Aplicación de una Matriz FODA

La Matriz FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De estas 4 variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

El FODA o SWOT es un esquema infaltable en cualquier presentación de negocios, cuyo objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la organización a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno, para así buscar el ajuste entre las capacidades internas y posibilidades externas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

El objetivo de FODA es convertir los datos del universo en información, procesada y lista para la toma de decisiones estratégicas. En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Para ello, se deberá tener la capacidad de distinguir en un sistema lo siguiente: (1) Lo relevante de lo irrelevante, (2) Lo externo de lo interno y (3) Lo bueno de lo malo.

El FODA permite analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: (1) Lo que estoy analizando, ¿es relevante?, (2) ¿Está fuera o dentro de la empresa? y (3) ¿Es bueno o malo para mi empresa?

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. En todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento. La relevancia depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. Quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio. Luego del filtrado de datos, se pasa a clasificarlos. Se construye una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

La clave para distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que se tenga sobre ellos. Límite es todo lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Respecto de la dimensión positivo/negativo, se puede decir que el competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. Las circunstancias pueden cambiar de un día al otro también en el interior de la empresa. La Fortaleza se puede convertir en una grave Debilidad o la Debilidad puede más tarde revelarse como Fortaleza.

La Matriz FODA indica 4 estrategias que pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Las estrategias son:

1- Estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas) (Mini – Mini): su objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

2- Estrategia DO (Debilidades –vs-Oportunidades) (Mini – Maxi): intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

3- Estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas) (Maxi – Mini): se basa en las fortalezas de la empresa que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

4- Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades) (Maxi – Maxi): cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO. Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. FORTALEZAS -> Explotar, Potenciar DEBILIDADES -> Destruir OPORTUNIDADES -> Identificar AMENAZAS -> Evitar

Teniendo en cuenta lo desarrollado anteriormente, se puede decir que un Matriz FODA tiene como finalidad el “Análisis de un proceso o producto” y puede ser utilizada en un Proyecto de Calidad, en el que se decida implantar algún Modelo o Estándar de Calidad del Software.

Considerando la finalidad de esta herramienta, es posible aplicarla en los diferentes procesos que conforman ISO 9001:2000 e ISO 90003:2004. Tales procesos podrían ser: Gestión de los Recursos, Realización del Producto, Mejora continua y otros.

En el caso de CMMI V1.1 esta herramienta puede ser aplicada a las diferentes áreas de procesos que conforman el Modelo, ya que contribuye al análisis de cada área y sus posibles medidas correctivas y/o preventivas.

De esta forma, la Matriz FODA es una herramienta que puede ser aplicada de manera continua a los procesos organizacionales, para así lograr los objetivos planteados y un mejoramiento continuo en la empresa.

Overview de la Guía del PMBOK 3ra Edición

La Guía de PMBOK, editada por 3ra vez en el año 2004, define el ciclo de vida de la Administración de Proyecto en grupos de procesos. Un Proyecto es aquello que permite crear un único producto, servicio o resultado. Los proyectos concluyen cuando los objetivos han sido cumplidos. Están organizados en actividades y son implementados como resultado de realizar un plan estratégico de la organización. Las organizaciones y los proyectos difieren en que las operaciones son repetitivas mientras que los proyectos son temporarios y únicos. Temporario significa que todo proyecto tiene un principio y un final definido. Único significa que el producto o servicio es distinto respecto de otros productos o servicios.

Los proyectos son entendidos en todos los niveles de la organización, pueden involucrar una persona o cientos y su tiempo de duración va desde unas pocas semanas hasta más de cinco años. Pueden involucrar una unidad de la organización o varias.

La Administración de Proyecto (AP) es la aplicación de conocimiento, herramientas y técnicas en las actividades del proyecto que cumplen con los requerimientos del proyecto. Esta AP es realizada a través del uso de procesos tales como: (1) Inicio, (2) Planificación, (3) Ejecución, (4) Control y (5) Cierre. La AP es realizada durante la aplicación e integración de los procesos de AP. El equipo del proyecto administra el trabajo de los proyectos y el gerente del proyecto es la persona responsable de lograr los objetivos del proyecto.

La AP se desarrolla dentro de un contexto, el cual describe el ambiente en el que operan los proyectos. El equipo debe entender este contexto. Los procesos de AP describen una visión general de cómo interactúan varios procesos de AP. Cada proceso tiene definido entradas, salidas y herramientas / técnicas que se pueden utilizar.

Las áreas de conocimiento de la AP describen el conocimiento de la AP y las prácticas en términos de sus procesos componentes. Las 9 áreas de conocimiento son: (1) Manejo de la Integración del Proyecto, (2) Manejo del Alcance del Proyecto, (3) Manejo del Tiempo del Proyecto, (4) Manejo del Costo del Proyecto, (5) Administración de la Calidad del Proyecto, (6) Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, (7) Manejo de las Comunicaciones del Proyecto, (8) Manejo del Riesgo del Proyecto y (9) Manejo del Abastecimiento del Proyecto.

(1) Manejo de Integración del Proyecto (PIM -Project Integration Management) incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar varios procesos y actividades de la AP (Administración de Proyectos). En el contexto de la AP, la Integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para la terminación del Proyecto, satisfacer los requerimientos del cliente y administrar las excepciones.

Los procesos de PIM son: (1) Develop Project Charter, (2) Develop Preliminary Project Scope, (3) Develop Project Management Plan, (4) Direct and Manage Project Execution, (5) Monitor and Control Project Work, (6) Integrated Change Control y (7) Close Project.

Algunas de las herramientas / técnicas utilizadas son: (1) Earned Value Technique, (2) Expert Judgment, (3) Project Management Information System, (4) Project Management Methodology y (5) Project Selection Methods.

(2) Manejo del Alcance del Proyecto (PSM - Project Scope Management) incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario para completar el proyecto de manera exitosa. PSM permite definir y controlar que está y no está incluido en el proyecto.

Los procesos de PTM son: (1) Scope Planning, (2) Scope Definition, (3) Create WBS, (4) Scope Verification y (5) Scope Control. En PTM se utilizan algunas de las siguientes herramientas y técnicas: (1) Alternative Identification, (2) Change Control System, (3) Decomposition, (4) Inspection, (5) Product Analysis, (6) Replanning y (7) Variance Analysis.

(3) Manejo del Tiempo del Proyecto (PTM - Project Time Managemen) incluye los procesos necesarios para terminar a tiempo el proyecto.

Los procesos de PTM son: (1) Activity Definition, (2) Activity Sequencing, (3) Activity Resource Estimating, (4) Activity Duration Estimating, (5) Schedule Development y (6) Schedule Control.

Algunas de las herramientas y técnicas utilizadas en el PTM son: (1) Decomposition, (2) Rolling wave planning, (3) Planning component, (4) Precedence Diagramming Method (PDM), (5) Dependency determination, (6) Applying leads and legs, (7) Alternatives analysis, (8) Bottom up estimating, (9) Parametric estimating, (10) Reserve analysis, (11) Critical path method, (12) Critical chain method, (13) Schedule change control system y (14) Performance measurement.

La Administración de los Costos de un Proyecto (4) (Project Cost Management – PCM) incluye los procesos de planificación, estimación, soporte y control de costos, así como que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas basadas en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en todo el proyecto y ocurre en una o más etapas del proyecto, si el proyecto está dividido en partes. PCM tiene que ver con el costo de los recursos necesarios para completar las actividades programadas. PCM considera el efecto de las decisiones del proyecto sobre el costo de uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del proyecto.

Los procesos de PCM son: (1) Estimación del Costo, (2) Presupuesto del Costo y (3) Control del Costo. Algunas de las herramientas y técnicas utilizadas en PCM son: (1) Analogous Estimating, (2) Determine Resource Cost Rates, (3) Bottom up estimating, (4) Parametric Estimating, (5) Vendor Bid Analysis, (6) Cost of Quality, (7) Cost Aggregation, (8) Cost Change Control System, (9) Performance measurement analysis y (10) Variance Management.

Los procesos de Administración de la Calida del Proyecto (PQM - Project Quality Management (5) incluyen todas las actividades de la organización que determinarán las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades que el proyecto considerará. PQM implementa el SGC a través de la política, procedimientos y procesos de planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad, con actividades de mejoramiento continuo de procesos. PQM se aplica en la administración del proyecto y en el producto del proyecto. En la administración de la calidad, es importante lo siguiente: (1) satisfacción del cliente, (2) inspección y prevención, (3) responsabilidad de la dirección y (4) mejoramiento continuo.

Los procesos de PQM son: (1) Planificación de la Calidad, (2) Aseguramiento de la Calidad y (3) Control de Calidad Algunas de las herramientas y técnicas utilizadas en PQM son: (1) Cost Benefit Analysis, (2) Benchmarking, (3) Design of Experiments, (4) Cost of Quality, (5) Quality Planning Tools and Techniques, (6) Quality Audits, (7) Quality Control Tools and Techniques, (8) Cause and Effect Diagram, (9) Control Charts, (10) Histogram, (11) Pareto Chart, (12) Statistical Sampling, (13) Inspection y (14) Defect Repair Review.

(6) Administración de Recursos Humanos (PHRM - Project Human Resource Management) incluye los procesos que organizan y administran el equipo del proyecto. Este equipo tiene asignado roles y responsabilidades; y también estará involucrado en la planificación y toma de decisiones. El tipo y número de miembros del equipo del proyecto pueden cambiar durante el proyecto. El equipo de AP es un subgrupo del equipo del proyecto y su responsabilidad son las actividades de AP tales como planificación, control y cierre. Este grupo puede ser llamado “equipo líder”.

Los procesos de PHRM son: (1) Planificar los Recursos Humanos, (2) Adquirir el equipo del proyecto, (3) Desarrollar el equipo del proyecto y (4) Administrar el equipo del proyecto. Algunas de las herramientas y técnicas utilizadas en PHRM son: (1) Organization Chart and Position Descriptions, (2) Networking, (3) Negotiation, (4) Virtual Teams, (5) General Management Skills, (6) Training, (7) Team Building Activities, (8) Recognition and Rewards, (9) Observation and Conversation y (10) Conflict Management.

(7) Project Communications Management (PCM) está formada por procesos que permiten asegurar oportunamente la generación, recopilación, almacenamiento, distribución y recuperación de información del proyecto. PCM provee vínculos entre la gente y la información que son necesarios para una comunicación exitosa. Un modelo básico de comunicación demuestra cómo la información es enviada y recibida entre 2 partes definidas como emisor y receptor. Los componentes claves del modelo incluyen: (1) codificador, (2) mensaje, (3) medio, (4) interface y (5) decodificador.

Los procesos de PCM son: (1) Planificación de la Comunicación, (2) Distribución de la Información, (3) Informar el performance y (4) Administrar los grupos de inversores. Algunas de las herramientas y técnicas asociadas a PCM son: (1) Communications Requirements Analysis, (2) Communications Technology, (3) Communications Skills, (4) Information Distribution Methods, (5) Lessons Learned Process, (6) Performance Information Gathering and Compilation, (7) Time Reporting Systems y (8) Communication Methods.

El Manejo de Riesgo del Proyecto (8) (Project Risk Management - PRM) incluye procesos relacionados con la planificación, identificación, análisis, respuestas, monitoreo y control de un proyecto. Los objetivos del PRM es aumentar la probabilidad e impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad e impacto de eventos negativos. El riesgo del proyecto es un evento incierto que tiene un efecto positivo o negativo respecto de un objetivo del proyecto (tiempos, costos, alcance o programación). Un riesgo puede tener una o más causas y, si ocurre, puede tener uno o más impactos.

Los procesos de PRM son: (1) Planificación del riesgo del proyecto, (2) Identificación del riesgo, (3) Análisis del riesgo cualitativo, (4) Análisis del riesgo cuantitativo, (5) Planificación de la respuesta del riesgo y (6) Monitoreo y control del riesgo. Algunas de las herramientas / técnicas asociadas a PRM son: (1) Information Gathering Techniques, (2) Assumptions Analysis, (3) Risk Probability and Impact Assessment, (4) Risk Data Quality Assessment, (5) Risk Categorization, (6) Risk Urgency Assessment, (7) Quantity Risk Analysis and Modeling Techniques, (8) Strategies for Negative Risks or Threats, (9) Strategies for Positive Risks or Opportunities, (10) Strategy for Both Threats and Opportunities, (11) Contingent Response Strategy, (12) Risk Audits, (13) Technical Performance Measurement y (14) Reserve Analysis.

El Manejo del Abastecimiento del Proyecto (9) (PPM – Project Procurement Management) incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios que el equipo del proyecto necesita para realizar el trabajo. Este manejo incluye la administración del contrato y los procesos de control de cambio requeridos para administrar los contratos u órdenes de compra emitidas por medio de los miembros autorizados del equipo del proyecto. También incluye la administración de algún contrato emitido por una organización externa (comprador) y de las obligaciones contractuales del equipo del proyecto.

Los procesos de PPM son: (1) Planificación de las compras y adquisiciones, (2) Planificación del contrato, (3) Respuestas de la solicitud del vendedor, (4) Seleccionar los vendedores, (5) Administración del contrato y (6) Cierre del contrato. Algunas de las herramientas y técnicas asociadas a PPM son: (1) Make or Buy Analysis, (2) Contract Types, (3) Develop Qualified Sellers List, (4) Contract Negotiation, (5) Seller Rating Systems, (6) Proposal Evaluation Techniques, (7) Contract Change Control System, (8) Buyer Conducted Performance Review, (9) Inspections and Audits, (10) Payment System, (11) Claims Administration, (12) Records Management System, (13) Information Technology y (14) Procurement Audits.

De esta forma, se puede decir que esta Guía puede ser utilizada como herramienta, en diferentes tipos de empresas, para el desarrollo de un proyecto, y así poder evitar futuros problemas. Para la implantación de esta Guía podría ser aconsejable el uso de formularios que permitan documentar el desarrollo de los distintos procesos de AP. La correcta implantación, seguimiento y control de esta Guía puede garantizar el desarrollo de un proyecto exitoso.

Introducción a ISO 9001:2000 (1)

ISO/IEC 9001:2000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestión de la calidad (SGC), para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Este sistema permite dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Según la Norma ISO 9000:2000, el SGC es el sistema de gestión que permite dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del SGC de una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, productos suministrados, procesos empleados ;y tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los SGC o en la documentación. Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización. En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios de gestión de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja de este enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque que se utiliza dentro de un SGC enfatiza la importancia de: (1) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, (2) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, (3) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y (4) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Los capítulos de la ISO 9001:200 son: (1) Objeto y campo de aplicación, (2) Referencias normativas, (3) Términos y definiciones, (4) Sistema de Gestión de la Calidad, (5) Responsabilidad de la Dirección, (6) Gestión de los Recursos, (7) Realización del Producto y (8) Medición, Análisis y Mejora.

Los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada. El modelo de un SGC basado en procesos ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4 a 8.

Aunque la norma ISO 9001 ha sido aceptada de manera generalizada por una gran diversidad de industrias, fue sólo hasta hace poco tiempo que un número importante de organizaciones dedicadas a la elaboración de software empezaron a investigar los requisitos y beneficios de la norma ISO 9001. Bien sea que su inspiración provenga de las necesidades de sus clientes, de la presión competitiva o del deseo de mejorar su calidad y eficiencia, muchas de estas organizaciones se interesan por estudiar los requisitos de la norma ISO 9001 con el propósito de institucionalizar los métodos de Ingeniería de Software y para someterse a evaluaciones internas y externas de sus sistemas.

ISO 90003:2004 provee una guía para las organizaciones respecto de la aplicación de ISO/IEC 9001:2000 en la adquisición, suministro, desarrollo, operación y mantenimiento de software y servicios de soporte. Esta norma no agrega o cambia los requerimientos de ISO/IEC 9001:2000. Las guías de ISO 90003:2004 no tienen el propósito de ser utilizadas como criterio de evaluación en una certificación de SGC.

La aplicación de ISO 90003:2004 es apropiada para un software que: (1) Forma parte de un contrato comercial con otra organización, (2) Es un producto disponible para un sector del mercado, (3) Es usado para soportar los procesos de una organización y (4) Está relacionado a servicios de software.

La Estructura de la Norma ISO 90003:2004 es: (1) Ámbito, (2) Normas para la consulta, (3) Términos y definiciones, (4) Sistema de gestión de la calidad, (5) Responsabilidad de la dirección, (6) Gestión de los recursos, (7) Realización del producto, (8) Medición, análisis y mejora; y (9) Bibliografía ISO 90003:2004 es independiente de la tecnología, modelos del ciclo de vida, procesos de desarrollo, secuencia de actividades y estructura organizacional utilizada en la organización. Esta Norma permite la aplicación de ISO/IEC 9001:2000 y en particular, ISO/IEC 12207, ISO/IEC 9126, ISO/IEC 14598, ISO/IEC 15939 e ISO/IEC TR 15504.