OT e IPM en CMMi DEV v1.2 (9)

Organizational Trainning (OT)

Esta AP, perteneciente al Nivel de Madurez 3, identifica las necesidades de entrenamiento estratégico y táctico de la organización que son comunes a los proyectos y grupos de soporte. El entrenamiento es desarrollado u obtenido para desarrollar las técnicas necesarias para la realización del conjunto de procesos estándares de la organización. Los principales componentes del entrenamiento incluyen: (1) programa de desarrollo de entrenamiento administrado, (2) planes documentados, (3) personal con conocimiento apropiado y (4) mecanismos para medir la efectividad del programa de entrenamiento.

OT se relaciona con las siguientes AP: OPD (Organizacional Process Definition), PP (Project Planning) y DAR (Decision Analysis and Resolution).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Establish an OT Capability

SP 1.1 Establish the Strategic Training Needs

1.1.1- Analyze the organization’s strategic business objectives and process improvement plan to identify potential future training needs. 1.1.2- Document the strategic training needs of the organization. 1.1.3- Determine the roles and skills needed to perform the organization’s set of standard processes. 1.1.4- Document the training needed to perform the roles in the organization’s set of standard processes. 1.1.5- Document the training needed to maintain the safe, secure and continued operation of the business. 1.1.6- Revise the organization’s strategic needs and required training as necessary.

SP 1.2 - Determine Which Training Needs Are the Responsibility of the Organization

1.2.1- Analyze the training needs identified by the various projects and support groups. 1.2.2- Negotiate with the various projects and support groups on how their specific training needs will be satisfied. 1.2.3- Document the commitments for providing training support to the projects and support groups.

SP 1.3 - Establish an OT Tactical Plan

1.3.1- Establish plan content. 1.3.2- Establish commitments to the plan. 1.3.3- Revise plan and commitments as necessary.

SP 1.4 - Establish Training Capability

1.4.1- Select the appropriate approaches to satisfy specific organizational training needs. 1.4.2- Determine whether to develop training materials internally or acquire them externally. 1.4.3- Develop or obtain training materials. 1.4.4- Develop or obtain qualified instructors. 1.4.5- Describe the training in the organization's training curriculum. 1.4.6- Revise the training materials and supporting artifacts as necessary.

Los productos de trabajo de las SP son: - Training needs (SP 1.1) - Assessment analysis (SP 1.1) - Common project and support group training needs (SP 1.2) - Training commitments (SP 1.2) - Organizational training tactical plan (SP 1.3) - Training materials and supporting artifacts (SP 1.4)

SG 2 - Provide Necessary Training

SP 2.1 - Deliver Training

2.1.1- Select the people who will receive the training necessary to perform their roles effectively. 2.1.2- Schedule the training, including any resources, as necessary 2.1.3- Conduct the training. 2.1.4- Track the delivery of training against the plan.

SP 2.2 - Establish Training Records

2.2.1- Keep records of all students who successfully complete each training course or other approved training activity as well as those who are unsuccessful 2.2.2- Keep records of all staff who have been waived from specific training. 2.2.3- Keep records of all students who successfully complete their designated required training. 2.2.4- Make training records available to the appropriate people for consideration in assignments.

SP 2.3 - Assess Training Effectiveness

2.3.1- Assess in-progress or completed projects to determine whether staff knowledge is adequate for performing project tasks. 2.3.2- Provide a mechanism for assessing the effectiveness of each training course with respect to established organizational, project, or individual learning (or performance) objectives. 2.3.3- Obtain student evaluations of how well training activities met their needs.

Los productos de trabajo de las SP son: - Delivered training course (SP 2.1) - Training records (SP 2.2) - Training updates to the organizational repository (SP 2.2) - Training-effectiveness surveys (SP 2.3) - Training program performance assessments (SP 2.3) - Instructor evaluation forms (SP 2.3) - Training examinations (SP 2.3)

Integrated Project Management (IPM) + IPPD

Esta área de proceso (AP), perteneciente al Nivel de Madurez 3, establece y administra el proceso definido en el proyecto que está basado en el conjunto de procesos estándares de la organización. El proyecto es administrado usando el proceso definido en el proyecto. El ambiente de trabajo del proyecto es establecido y mantenido de acuerdo a los estándares de ambiente de trabajo de la organización. La administración del proyecto asegura que los resultados del proyecto se corresponden con los esfuerzos realizados. Con la incorporación de IPM, IPM + IPPD establece y mantiene la visión compartida del proyecto y la estructura del equipo integrado del proyecto; y establece los equipos integrados para efectuar el trabajo del proyecto asegurando la colaboración entre los equipos.

IPM se relaciona con las siguientes AP: PP (Project Planning), PMC (Project Monitoring and Control), VER (Verification), OPD (Organizational Process Definition) y MA (Measurement and Analysis) (+ OPD).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Use the Project’s Defined Process

SP 1.1 - Establish the Project’s Defined Process

1.1.1- Select a lifecycle model from those available from the organizational process assets. 1.1.2- Select the standard processes from the organization's set of standard processes that best fit the needs of the project. 1.1.3- Tailor the organization’s set of standard processes and other organizational process assets according to the tailoring guidelines to produce the project’s defined process. 1.1.4- Use other artifacts from the organization's process asset library as appropriate. 1.1.5- Document the project's defined process. 1.1.6- Conduct peer reviews of the project's defined process. 1.1.7- Revise the project's defined process as necessary.

SP 1.2 - Use Organizational Process Assets for Planning Project Activities

1.2.1- Use the tasks and work products of the project's defined process as a basis for estimating and planning the project's activities. 1.2.2- Use the organization’s measurement repository in estimating the project’s planning parameters.

SP 1.3 - Establish the Project’s Work Environment

1.3.1- Plan, design, and install a work environment for the project. 1.3.2- Provide ongoing maintenance and operational support for the project’s work environment. 1.3.3- Maintain the qualification of the components of the project’s work environment. 1.3.4- Periodically review how well the work environment is meeting the project’s needs and supporting collaboration, and take action as appropriate.

SP 1.4 - Integrate Plans

1.4.1- Integrate other plans that affect the project with the project plan. 1.4.2- Incorporate into the project plan the definitions of measures and measurement activities for managing the project. 1.4.3- Identify and analyze product and project interface risks. 1.4.4- Schedule the tasks in a sequence that accounts for critical development factors and project risks. 1.4.5- Incorporate the plans for performing peer reviews on the work products of the project's defined process. 1.4.6- Incorporate the training needed to perform the project’s defined process in the project’s training plans. 1.4.7- Establish objective entry and exit criteria to authorize the initiation and completion of the tasks described in the work breakdown structure (WBS). 1.4.8- Ensure that the project plan is appropriately compatible with the plans of relevant stakeholders. 1.4.9- Identify how conflicts will be resolved that arise among relevant stakeholders.

SP 1.5 - Manage the Project using the Integrated Plans

1.5.1- Implement the project’s defined process using the organization's process asset library. 1.5.2- Monitor and control the project’s activities and work products using the project’s defined process, project plan, and other plans that affect the project. 1.5.3- Obtain and analyze the selected measures to manage the project and support the organization’s needs. 1.5.4- Periodically review and align the project’s performance with the current and anticipated needs, objectives, and requirements of the organization, customer, and end users, as appropriate.

SP1.6 - Contribute to the Organizational Assets

1.6.1- Propose improvements to the organizational process assets. 1.6.2- Store process and product measures in the organization’s measurement repository. 1.6.3- Submit documentation for possible inclusion in the organization's process asset library. 1.6.4- Document lessons learned from the project for inclusion in the organization's process asset library. 1.6.5- Provide process artifacts associated with tailoring and implementing the organization’s set of standard processes in support of the organization’s process monitoring activities.

Los productos de trabajo de las SP son: - The project’s defined process (SP 1.1) - Project estimates (SP 1.2) - Project plans (SP 1.2) - Equipment and tools for the project (SP 1.3) - Installation, operation, and maintenance manuals for the project work environment (SP 1.3) - User surveys and results (SP 1.3) - Usage, performance, and maintenance records (SP 1.3) - Support services for the project’s work environment (SP 1.3) - Integrated plans (SP 1.4) - Work products created by performing the project’s defined process (SP 1.5) - Collected measures and progress records or reports (SP 1.5) - Revised requirements, plans, and commitments (SP 1.5) - Integrated plans (SP 1.5) - Proposed improvements to the organizational process assets (SP 1.6) - Actual process and product measures collected from the project (SP 1.6) - Documentation (e.g., exemplary process descriptions, plans, training modules, checklists, and lessons learned) (SP 1.6) - Process artifacts associated with tailoring and implementing the organization’s set of standard processes on the project (SP 1.6)

SG 2 - Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders

SP 2.1 - Manage Stakeholder Involvement

2.1.1- Coordinate with the relevant stakeholders who should participate in the project’s activities. 2.1.2- Ensure that work products that are produced to satisfy commitments meet the requirements of the recipient projects. 2.1.3- Develop recommendations and coordinate the actions to resolve misunderstandings and problems with the product and product component requirements, product and product component architecture, and product and product component design.

SP 2.2 - Manage Dependencies

2.2.1- Conduct reviews with relevant stakeholders. 2.2.2- Identify each critical dependency. 2.2.3- Establish need dates and plan dates for each critical dependency based on the project schedule. 2.2.4- Review and get agreement on the commitments to address each critical dependency with the people responsible for providing the work product and the people receiving the work product. 2.2.5- Document the critical dependencies and commitments. 2.2.6- Track the critical dependencies and commitments and take corrective action as appropriate.

SP 2.3 - Resolve Coordination Issues

2.3.1- Identify and document issues. 2.3.2- Communicate issues to the relevant stakeholders. 2.3.3- Resolve issues with the relevant stakeholders. 2.3.4- Escalate to the appropriate managers those issues not resolvable with the relevant stakeholders. 2.3.5- Track the issues to closure. 2.3.6- Communicate with the relevant stakeholders on the status and resolution of the issues.

Los productos de trabajo de las SP son: - Agendas and schedules for collaborative activities (SP 2.1) - Documented issues (e.g., issues with customer requirements, product and product component requirements, product architecture, and product design) (SP 2.1) - Recommendations for resolving relevant stakeholder issues (SP 2.1) - Defects, issues, and action items resulting from reviews with relevant stakeholders (SP 2.2) - Critical dependencies (SP 2.2) - Commitments to address critical dependencies (SP 2.2) - Status of critical dependencies (SP 2.2) - Relevant stakeholder coordination issues (SP 2.3) - Status of relevant stakeholder coordination issues (SP 2.3)

SG 3 - Apply IPPD Principles

SP 3.1 - Establish the Project’s Shared-Vision

3.1.1- Articulate the project’s shared vision in terms of purpose or mission, vision, values, and objectives. 3.1.2- Reach consensus on the project’s shared vision. 3.1.3- Establish a strategy to communicate the project’s shared vision both externally and internally. 3.1.4- Create presentations suitable for the various audiences that need to be informed about the project’s shared vision. 3.1.5- Ensure that project and individual activities and tasks are aligned with the project’s shared vision.

SP 3.2 - Establish the Integrated Team Structure

3.2.1- Establish an integrated team structure. 3.2.2- Periodically evaluate and modify the integrated team structure to best meet project needs.

SP 3.3 - Allocate Requirements to Integrated Teams

3.3.1- Allocate the tasks, responsibilities, and work products to be delivered, and the associated requirements and interfaces to the appropriate integrated teams. 3.3.2- Check that the distribution of requirements and interfaces covers all specified product requirements and other requirements. 3.3.3- Designate the sponsor for each integrated team.

SP 3.4 - Establish Integrated Teams

3.4.1- Choose a leader for each integrated team. 3.4.2- Allocate resources to each integrated team. 3.4.3- Charter each integrated team. 3.4.4- Review the composition of an integrated team and its place in the integrated team structure when its team leader changes or another significant change of membership occurs. 3.4.5- Review the composition of a team and its tasking when a change in team responsibility occurs. 3.4.6- Manage the overall performance of the teams.

SP 3.5 - Ensure Collaboration among Interfacing Teams

3.5.1- Establish and maintain the boundaries of work product ownership among interfacing teams within the project or organization. 3.5.2- Establish and maintain interfaces and processes among interfacing teams for the exchange of inputs, outputs, or work products. 3.5.3- Develop, communicate, and distribute among interfacing teams the commitment lists and work plans that are related to work product or team interfaces.

Los productos de trabajo de las SP son: - Documented shared vision (SP 3.1) - Communications strategy (SP 3.1) - Published principles, shared vision statement, mission statement, and objectives (e.g., posters, wallet cards, and presentations) (SP 3.1) - Assessments of the product and product architectures, including risk and complexity (SP 3.2) - Integrated team structure (SP 3.2) - Responsibilities allocated to each integrated team (SP 3.3) - Work product requirements, technical interfaces, and business (e.g., cost accounting and project management) interfaces each integrated team will be responsible for satisfying (SP 3.3) - List of integrated team sponsors (SP 3.3) - List of team leaders (SP 3.4) - List of team members assigned to each integrated team (SP 3.4) - Integrated team charters (SP 3.4) - Measures for evaluating the performance of integrated teams (SP 3.4) - Periodic integrated team status reports (SP 3.4) - Work product ownership agreements (SP 3.5) - Team work plans (SP 3.5) - Commitment lists (SP 3.5)

Prácticas Genéricas por Objetivo de OT e IPM

Solo Representación Continua

GG 1 - Achieve Specific Goals

The process supports and enables achievement of the specific goals of the process area by transforming identifiable input work products to produce identifiable output work products.

GP 1.1 - Perform Specific Practices

Perform the specific practices of the integrated project management process to develop work products and provide services to achieve the specific goals of the process area.

Solo Representación Continua

GG 2 - Institutionalize a Managed Process

The process is institutionalized as a managed process.

GP 2.1 - Establish an Organizational Policy

Establish and maintain an organizational policy for planning and performing the integrated project management process.

GP 2.2 - Plan the Process

Establish and maintain the plan for performing the integrated project management process.

GP 2.3 - Provide Resources

Provide adequate resources for performing the integrated project management process, developing the work products, and providing the services of the process.

GP 2.4 - Assign Responsibility

Assign responsibility and authority for performing the process, developing the work products, and providing the services of the integrated project management process.

GP 2.5 - Train People

Train the people performing or supporting the integrated project management process as needed.

GP 2.6 - Manage Configurations

Place designated work products of the integrated project management process under appropriate levels of control.

GP 2.7 - Identify and Involve Relevant Stakeholders

Identify and involve the relevant stakeholders of the integrated project management process as planned.

GP 2.8 - Monitor and Control the Process

Monitor and control the integrated project management process against the plan for performing the process and take appropriate corrective action.

GP 2.9 - Objectively Evaluate Adherence

Objectively evaluate adherence of the integrated project management process against its process description, standards, and procedures, and address noncompliance.

GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management

Review the activities, status, and results of the integrated project management process with higher level management and resolve issues.

Representación Continua y por Etapas

GG 3 Institutionalize a Defined Process

The process is institutionalized as a defined process.

GP 3.1- Establish a Defined Process

Establish and maintain the description of a defined integrated project management process

GP 3.2 - Collect Improvement Information

Collect work products, measures, measurement results, and improvement information derived from planning and performing the integrated project management process to support the future use and improvement of the organization’s processes and process assets.

Solo Representación Continua

GG 4 - Institutionalize a Quantitatively Managed Process

The process is institutionalized as a quantitatively managed process

GP 4.1 - Establish Quantitative Objectives for the Process

Establish and maintain quantitative objectives for the integrated project management process, which address quality and process performance, based on customer needs and business objectives.

GP 4.2- Stabilize Subprocess Performance

Stabilize the performance of one or more subprocesses to determine the ability of the integrated project management process to achieve the established quantitative quality and process-performance objectives.

Solo Representación Continua

GG 5 - Institutionalize an Optimizing Process

The process is institutionalized as an optimizing process.

GP 5.1 - Ensure Continuous Process Improvement

Ensure continuous improvement of the integrated project management process in fulfilling the relevant business objectives of the organization.

GP 5.2 - Correct Root Causes of Problems

Identify and correct the root causes of defects and other problems in the integrated project management process.

Planificación Individual en mySAP SCM

La planificación individual de material solamente implica la planificación de un material individual. De un nivel significa que la lista de materiales no se desglosa y que, por lo tanto, sólo se planifica el nivel directamente por debajo del material.

Desde el nodo MRP, se debe seleccionar Planificación / Planificación individual de material, de un nivel. Esto le llevará a la imagen inicial de la planificación individual de material de un nivel. Luego se introduce el número de material para el cual desea realizar la planificación individual de material, así como también el centro o el área de planificación en la cual desea planificar. También se especifican los datos de control deseados.

En la planificación individual de material, los indicadores de creación de la imagen inicial sobrescriben los indicadores de creación del grupo de planificación de necesidades.

La planificación individual de material de un nivel se realiza para el material seleccionado. Si se selecciona el campo ‘Visualizar’, se visualiza el resultado de la planificación y se pueden realizar modificaciones antes que se grabe en la base de datos.

Para estos procesos de planificación se puede utilizar el “diagrama de flechas”, el cual es una herramienta de planificación cuyo objetivo consiste en descomponer un proyecto en sus tareas elementales, permitiendo visualizar gráficamente las actividades que pueden ejecutarse en forma paralela y los mínimos tiempos requeridos para completar un determinado proyecto o actividad. Estos diagramas serán desarrollados para cada material de manera específica.

Tablero de Control

El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo permanente. Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil estratégico no es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener Tableros similares.

El Tablero de Control es un conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector. La metodología comienza identificando como áreas claves a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno.

Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y soportado con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico.

Existen 4 tipos genéricos de Tableros:

Tablero de Control Operativo (1): Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.

Tablero de Control Directivo (2): Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas claves en que puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.

Tablero de Control Estratégico (3): Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de Control Integral (4): Reúne información más relevante de las 3 perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la Alta Dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de su empresa.

Hoy se puede y debe disponer en forma permanente de información interna y externa que permita estar constantemente actualizado. Esa información, de no ser organizada de manera adecuada, corre el riesgo de constituir un obstáculo. De ser bien utilizada, puede llegar en un proceso de knowledge management (gestión del conocimiento) a convertirse en conocimiento.

El Tablero de Control tiene las siguientes características: (1) Refleja solo información cuantificable, (2) Evalúa situaciones no responsables, (3) No focaliza totalmente la acción directiva, (4) No reemplaza el juicio directivo, (5) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos y (6) No pretende reflejar totalmente la estrategia.

El Tablero ha demostrado ser un excelente soporte para la Dirección cuando está integrado a un buen sistema interactivo, para lo cual debería tener 4 virtudes:

1- Incluir toda la información que cambia de manera constante y que los “top managers” han identificado como “información estratégica” 2- Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa para los “managers” en los diferentes niveles de la organización 3- Ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un catalizador para el debate continuo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de acción 4- Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida en reuniones cara a cara entre superiores, subordinados y pares.

Tablero de Control Operativo (TCO)

Es aquel que permite evaluar cómo están evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados día a día. Permite hacer un seguimiento diario del estado de situación de las finanzas, compras, comercial, etc de una empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Debe proveer la información que se precisa para entrar en acción.

Cada proceso operativo podría tener un Tablero que permitiera dirigir a partir del mismo, cuyo usuario principal sería el gerente funcional del área que correspondiera dentro de la empresa. Este Tablero Operativo será más complejo de implementar que de diseñar por la necesaria informatización. Para el diseño podrán utilizarse los mismos conceptos de área e indicador clave.

Para saber si el Tablero Operativo es aquel que conviene implementar, se debe tener en cuenta lo siguiente: (1) Estilo de dirección operativo, (2) Proceso operativo clave, (3) Necesidad de controlar a un tercero, (4) Emergencias operativas o financieras, (5) Certidumbre estratégica y (6) Procesos de empowerment.

Luego de la definición de las áreas y de los indicadores claves, para el Tablero Operativo se deberá definir: (1) Período del indicador, (2) Apertura (clasificación de la información), (3) Frecuencia de actualización, (4) Referencia (cálculo de las desviaciones), (5) Parámetro de alarma (niveles por encima o por debajo respecto del indicador, lo cual puede ser preocupante), (6) Gráfico (mejor representación gráfica de la información: torta, barras, etc) y (7) Responsable de monitoreo (informa cuando el indicador produce una sorpresa desagradable)

Tablero de Control Directivo (TCD)

Es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentándola por áreas claves y permitiendo monitorear la evolución de cada área a través de indicadores específicos. Se lo ha llamado Directivo o Ejecutivo, ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores. Este Tablero tiene la utilidad de formalizar el sistema de información gerencial al más alto nivel y de generar una herramienta que permita la continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando los sistemas de información operativa con la visión de la Alta Dirección.

En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un Tablero de Control Directivo para cada unidad. Un Gerente de Unidad que tenga muchos procesos que dependan de él necesitará también información clasificada por proceso, con lo cual podrá requerir un diseño especial en el Tablero.

Este Tablero es conveniente de desarrollar cuando: (1) No hay uniformidad de la información gerencial (cada sector se siente dueño de la información), (2) Existe sobrecarga de información, (3) Se pretende ampliar la visión del negocio, (4) Se necesita alinear la información con los objetivos estratégicos, (5) Se desea tener una relación costo beneficio favorable y (6) Se desea evaluar una empresa.

El Tablero Directivo será uno de los 4 elementos que conforman un sistema de información con una perspectiva ejecutiva y que para la Alta Dirección conformará lo que a nivel directivo llamaremos “Sistema de Gestión Integral”. Los 4 elementos son: (1) el Tablero de Control Directivo, (2) la rentabilidad por negocio, (3) un sistema presupuestario y (4) un sistema de control de gestión.

Tablero de Control Estratégico (TCE)

Este Tablero será el referente permanente de la Alta Dirección para ir monitoreando cada situación concreta y conociendo el negocio, al poder relacionar el presupuesto con el plan estratégico. Este Tablero se puede describir como una lógica consecuencia del proceso de formulación estratégica. Es una herramienta de diagnóstico que brinda información necesaria para conocer la situación y evitar tener sorpresas desagradables con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno. Este Tablero abre las puertas de la búsqueda de información externa y futura para ampliar la base de la información y poder comparar nuestros resultados.

Las partes que conformarían el Tablero de Control Estratégico son: (1) Indicadores internos seleccionados del Tablero de Control Directivo, (2) Benchmarking y (3) Información clave del sector y del entorno.

El Tablero de Control Estratégico está compuesto por los indicadores internos, la selección de indicadores clave para el benchmarking con competidores y por los indicadores del entorno. Los objetivos pasan a formar parte del Tablero de Control Directivo, en aquellos indicadores que vamos a comparar permanentemente contra objetivos, otros contra el presupuesto o algunos contra la historia. Este Tablero solo funciona como tablero de información. Aunque lo estratégico se acerca cada vez a la alineación, sigue siendo información.

Tablero de Control Integral (TCI)

Es la consolidación en una “unidad integrada” de los 3 tipos de Tableros mencionados anteriormente para ser usado por los primeros niveles directivos de una empresa en orden a avanzar en una dirección estratégica sin papeles. Esto implica que la información más relevante para dirigir se encuentra organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el proceso directivo.

Este Tablero debería tener múltiples usuarios y tipos de información integrada, desde la estratégica pasando por la directiva y llegando a la operativa más relevante, siempre dentro del marco de lo que es información para dirigir y no para operar. Permite dirigir con información y tecnología, lo cual permite potenciar su uso.

El director depende que la información, tanto interna como externa, sea veraz y de buena calidad, pues en ella se basarán los análisis y sistemas que le darán las pautas para realizar los juicios necesarios para dirigir.

Los avances tecnológicos han facilitado las mediciones diarias en casi todos los órdenes de la vida y, en consecuencia, el control y la actuación inmediata se han visto beneficiados. La confiabilidad de los datos ha ido evolucionando con la automatización tanto en la fuente como en el proceso de su obtención.

Para poder contar con información codificada veraz, de calidad y oportuna, la Alta Dirección tendrá que desarrollar los sistemas que se la aseguren; así, el Director definirá cuál es el sistema, el contenido y la forma de presentarla antes que llegue a sus manos. En caso que esta información sea difusa, quien quiera usarla tendrá que apelar a sus redes de inteligencia para obtenerla y codificarla.

Es muy importante que a partir de definir la información necesaria, diseñemos el sistema más apropiado para los fines que nos proponemos. A partir de todos los datos existentes tenemos que generar un sistema que los convierta en información, respondiendo a las preguntas más relevantes de la organización.

Se puede decir que cada proceso de las Normas ISO 9001:2000, ISO 90003:2004 (ISO 9001:2000 aplicada al Software) y las áreas de procesos de CMMi V1.2 generan información que forman parte de los Tableros de Comando descriptos anteriormente.

Finalmente, toda información que se genere en la empresa o que provenga del entorno organizacional contribuye al mejoramiento continuo y a la toma de decisiones.