Desarrollada originalmente en Japón, en los años ´60 por el Astillero Kobe y luego introducida en los EEUU por Xerox, durante la década de los ´80; su objetivo es tener en cuenta la opinión del cliente desde el mismo comienzo del diseño de los productos y los procesos. En otras palabras llevar al diseño "la voz del cliente" trata de dar una verdadera respuesta a sus necesidades o expectativas.
El QFD se lleva a cabo con la intención de que la organización encuentre respuestas técnicas y económicas adecuadas para que, a través del producto o servicio mejorado o del que pretende desarrollar, logre satisfacer lo que el cliente realmente espera o necesita del mismo.
Su aplicación sistemática permite priorizar las necesidades de los clientes, brindando además respuestas viables e innovadoras y que inclusive, lleguen a superar esas necesidades. Como resultado del trabajo de un equipo interdisciplinario de especialistas, que a través de un conjunto de matrices trata de transformar la voz del cliente y la posición de la competencia en especificaciones técnicas del producto o servicio, en forma sistemática, rigurosa y objetiva.
Lamentablemente el QFD no ha alcanzado aún en occidente la difusión que su práctica y excelentes resultados merecen, pero su uso es creciente y es de esperar que continuará difundiéndose, en particular haciéndolo de la mano con la calidad total.
El QFD (Despliegue de la Función de Calidad) puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.
QFD tiene dos propósitos:
· Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes. · Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la organización.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios. También se interroga por "CÓMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el servicio para que responda a la calidad esperada. Su expresión gráfica, constituida fundamentalmente por un conjunto de diagramas matriciales interrelacionados y cuya ubicación en el plano adquiere una estructura muy particular se conoce también como "la casa de la calidad" por analogía con una casa dada la forma que adquiere una vez concluido.
En la matriz básica o de partida del desarrollo del QFD se ubica lo siguiente:
- sobre el lado izquierdo (parte A), los requerimientos del cliente relacionados con el producto.
- En el centro superior (parte B), las actuales características de definición del producto, de sus partes y de las provisiones efectuadas por terceros; tratando de responder a la pregunta: "¿Son suficientes nuestras actuales características de definición del producto y/o especificaciones de manufactura para satisfacer e inclusive exceder la expectativa de los clientes?"
- Sobre la derecha (parte C), la matriz de planeamiento, que traducir por, un lado los requisitos del cliente jerarquizados y por otro las decisiones tomadas para mejorar las especificaciones de producto, servicio y/o de los procesos de manera que puedan alcanzar la satisfacción de dichos requisitos.
- En el centro (parte D), se tratarán de transformar los requisitos del cliente (de tipo generalmente subjetivo), en términos técnicos (objetivos) que constituirán las nuevas características de definición.
- En el centro inferior (parte E), los requisitos técnicos jerarquizados del producto y del proceso, que resulten críticos para alcanzar el objetivo motivante de la realización del QFD. De forma implique tal que a cada uno de esos requisitos del producto y del proceso le sea adjudicada una puntuación representativa del grado de dificultad que presente llevarlo a cabo.
- En la zona central más alta de la matriz (parte F), los datos comparativos del mercado respecto de los requisitos del cliente Vs. las especificaciones del productor y su real posibilidad de darles satisfacción. En otras palabras, se trataba de responder a la pregunta: ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización?
QFD debe implantarse en una forma sistemática y ordenada.
Los seis pasos típicamente usados cuando se implanta QFD son:
1- Formar el equipo del proyecto
La naturaleza del proyecto impondrá la composición del equipo del proyecto. ¿Va el equipo a mejorar un producto existente o a desarrollar uno nuevo? Si se va a mejorar uno ya existente, el equipo debe de consistir de personal de los departamentos de mercadotecnia, ingeniería, calidad y manufactura. En caso de tratarse del desarrollo de un nuevo producto, deben incorporarse representantes de investigación de mercado y desarrollo. Es importante garantizar que los miembros del equipo sean capaces de comprometer el tiempo necesario y que tengan el apoyo de sus supervisores. También es importante asegurar que los miembros del equipo comprendan el propósito del equipo y de sus papeles individuales en el equipo.
2- Establecer procedimientos de monitoreo
La dirección querrá monitorear el avance del equipo, y así debe ser. Sin embargo, debe evitarse la microdirección del equipo. El balance adecuado entre ignorar y microadministrar puede lograrse planeando cuidadosamente y estableciendo procedimientos de monitoreo. Al hacer esto, se deben contestar las tres preguntas siguientes: La misión del equipo determinará lo que debe monitorearse. Por ejemplo, si el equipo tiene una misión de mejorar un producto, el avance hecho en identificar mejoras y desarrollar planes para hacerlas es lo que debe monitorearse. Puede utilizarse cualquier tipo de reporte, oral o escrito. La frecuencia con la que deben hacerse estos reportes es cuestión de juicio. Sin embargo, la experiencia ha mostrado que una vez por semana puede ser muy frecuente y una vez por mes, demasiado infrecuente. Un reporte cada dos o tres semanas sería el balance apropiado.
Las decisiones relacionadas con la frecuencia deben adoptar personalidad, la naturaleza de la misión del equipo, y otros factores locales en consideración. No hay reglas rígidas y rápidas. Lo que funciona bien con un equipo puede no hacerlo con otro. La clave es llegar a una frecuencia que mantenga a la dirección adecuadamente informada sin micro-dirigir al equipo.
3- Seleccionar un proyecto
Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no con un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Los proyectos de mejora tienen la ventaja de contar con información existente y cierta experiencia. Un nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo producto puede ser demasiada innovación a la vez. Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que pudieran estar no familiarizados con QFD, están al menos familiarizados con el producto y con la información del cliente asociada al producto en cuestión. Esta familiaridad impide que se desarrolle una situación en la que los miembros del equipo están tratando de aprender acerca de QFD y de un nuevo producto simultáneamente.
4- Conducir una Junta de "despegue"
La reunión de despegue es la primera junta oficial del equipo. Es importante lograr las siguientes tareas durante esta junta: (1) estar seguro de que todos los participantes comprendan la misión del equipo del proyecto, (2) estar seguro que todos los miembros del equipo entiendan su papel en el equipo así como los roles de los otros miembros del equipo, y (3) establecer parámetros logísticos (duración, hora, y frecuencia de la reunión).
5- Entrenar al equipo
Antes de iniciar el equipo, es importante entrenar a todos los miembros del equipo en los fundamentos del QFD. Los miembros del equipo deben aprender a usar las diversas herramientas así como las herramientas específicas como los diagramas de afinidad, gráfico de interrelaciones, diagramas de árbol, y diagramas de matriz. Además, los miembros del equipo deben aprender como opera QFD como proceso.
6- Desarrollo de las matrices
Una vez que el equipo ha comprendido QFD, las herramientas del QFD, y el formato de una matriz QFD, puede empezar el proceso de desarrollar matrices. Un ciclo completo del proceso incluye el desarrollo de seis matrices, cada una estructurada conforme a las especificaciones.
La primera matriz es la que más comúnmente se asocia con QFD. Compara los requerimientos del cliente con las características técnicas del producto. Los resultados que típicamente fluyen del desarrollo de la primera matriz incluyen un resumen de las necesidades/requerimientos del cliente y un documento conceptual que describe qué características tendrá que tener el producto para satisfacer las expectativas del cliente.
La segunda matriz compara características técnicas y tecnologías aplicadas. En este punto, se toman decisiones relativas a la factibilidad técnica y se hacen intercambios entre lo que será necesario para satisfacer los requerimientos del cliente y las capacidades existentes actualmente.
La tercera matriz compara las tecnologías aplicadas y los procesos de manufactura. La cuarta compara los procesos de manufactura y los procesos de control de calidad. La quinta matriz compara procesos de control de calidad y control estadístico del proceso. La última matriz compara el control estadístico del proceso y las especificaciones para el producto terminado. Al preparar todas estas matrices, herramientas tales como diagramas de afinidad, diagramas de árbol, gráfico de interrelaciones y diagramas de matriz se usan siempre que sea necesario.
Herramientas aplicadas al QFD
La técnica del QFD utiliza herramientas de la calidad, fundamentalmente:
- El diagrama de afinidad: para alentar el pensamiento creativo. - El gráfico de interrelaciones: para ordenar lógicamente la identificación de las ideas relacionadas. - El diagrama de árbol: para ordenar las tareas que deben llevarse a cabo para resolver un problema. - Diagrama de matriz. para identificar conexiones entre responsabilidades, tareas, funciones, etc.
Beneficios del QFD
- Incrementa las posibilidades de orientación al cliente - Mejora la planificación del desarrollo de un producto, servicio o proceso - Reduce los tiempos de diseño y desarrollo (hasta un 45%) - Profundiza el análisis de los productos de la competencia - Mejora las comunicaciones y la solidaridad interdepartamentales - Orientación al trabajo en equipo - Mayor satisfacción del consumidor - Organización de la documentación. - La planificación del nuevo producto resulta más específica. - Jerarquiza las acciones de manera objetiva - Reduce costes - Mejora de la calidad y fiabilidad del producto - Ayuda a la dirección a enfocar eficientemente sus esfuerzos