Efectos de la implantación de un ERP (31)

Desde un punto de vista operativo las ventajas de los sistemas ERP se traducen en un conjunto de beneficios tangibles e intangibles que han puesto de manifiesto numerosos estudios a nivel internacional. Como resultado último, los sistemas ERP deberían contribuir a mejorar el desempeño empresarial. Sin embargo, la  introducción de los sistemas ERP no está exenta de efectos adversos. Nos centraremos en tres: i) la barrera de entrada que supone su alto coste; ii) la resistencia al cambio, y iii) el fracaso en la implementación.

La implantación de los sistemas ERP requiere una inversión importante en tiempo, dinero y recursos internos. Esto es debido a la necesidad de personalización de los mismos, ya que suelen incorporar un esqueleto común que debe ser adaptado al tipo de negocio. Se suele cuantificar los costes de implantación de un sistema ERP en un porcentaje que oscila entre un 0,82% y un 13,65% de las ventas, llegando, incluso al 50% en las empresas más pequeñas.

Además, es preciso contemplar una inversión adicional en la formación de los futuros usuarios de estos sistemas, formación que no solamente debe centrarse en los aspectos de manejo informático de la nueva aplicación, sino también en las nuevas responsabilidades que se adquieren y en las posibles graves consecuencias de errores que resultaban inocuos en sistemas sin ese grado de integración. No hay que olvidar que la implantación de los sistemas ERP es, ante todo, una tarea intensiva en conocimiento.

Un segundo aspecto a tener en cuenta es que la implantación de un sistema ERP no es una cuestión de tecnología solamente (software más hardware), sino también de personas. De ahí la importancia que tiene su actitud ante la implantación de los sistemas ERP. Los sistemas de contabilidad de gestión afectan a la conducta de los miembros de la organización pues, entre otras cosas, evalúan los rendimientos de su actividad, de modo que los sistemas de control inciden en el comportamiento de los individuos, a fin de motivarles o corregirles la conducta en el trabajo. Además, hay que tener presente que los empleados, una vez que aprenden a desenvolverse con el sistema de contabilidad de gestión existente, se resisten a cambios en el mismo por la incertidumbre acerca de cómo comportarse ante un nuevo sistema.

También hay que señalar que las ganancias de eficiencia y eficacia que a priori se esperan obtener pueden no verse materializadas. Se han detectado importantes desviaciones sobre las previsiones iniciales; por ejemplo, las implementaciones de proyectos ERP fueron en promedio un 178% sobre lo presupuestado, llevaron 2,5 veces más tiempo de lo pensado y permitieron sólo el 20% de los beneficios prometidos. Se revela que sólo un tercio de las implantaciones pudieron calificarse como exitosas.

En las principales razones de fracaso de las implantaciones se analizan las causas de las resistencias al cambio tomando tres niveles: el individual, el de grupo y el de la organización. Se piensa que la implantación tiene el riesgo de generar problemas de integración del sistema y falta de coordinación entre personas, procesos y la nueva tecnología. Todo ello ha generado un escepticismo asociado a la capacidad de los proyectos ERP para alcanzar los beneficios previstos. A todo lo anterior hay que añadir que los resultados sobre el desempeño no son inmediatos, sino que puede llevar años alcanzar flujos de caja positivos. La implementación de un ERP altera el equilibrio de la empresa, creando un entorno de caos durante los primeros meses de entrada en funcionamiento. Es previsible que el desempeño como consecuencia de la implementación disminuya durante los primeros meses y comience a mejorar después de un periodo.

Dado que los costes y los beneficios potenciales son elevados, no está claro cuál será el efecto conjunto. Pese a que muchos estudios están dirigidos a buscar una relación positiva entre inversión en tecnologías de información y desempeño de la empresa, la literatura relevante no es clara a la hora de predecir el impacto de los sistemas de información en el desempeño empresarial. Ello puede ser debido a que es preciso tener en cuenta un aspecto fundamental a la hora de evaluar el desempeño de las empresas adoptantes de dichas innovaciones: la paradoja de la productividad.

Las tecnologías de la información son consideradas innovadoras si facilitan mejoras en aspectos esenciales de negocio como:

1. Proporcionar información sobre la organización con mayor exactitud y oportuna, a costes mucho menores.

2. Identificar problemas y oportunidades con mayor velocidad y precisión.

3. Reducir el número de nodos humanos intermedios en el procesamiento de la información.

4. Reducir el número de niveles organizativos involucrados en el proceso de autorizar y elaborar decisiones.

5. Reducir el tiempo consumido en los procesos de toma de decisiones.

Structure of the SEBOK (7)

The SEBoK is divided into seven parts, the first six of which focus on domain-independent knowledge, and the final part devoted to implementation examples.

Structure

Part 1: SEBoK 1.0 Introduction

To help you get the most out of the SEBoK, this part explains the scope, context, and structure of the SEBoK, and then turns to aspects of systems engineering (SE) itself that matter as you begin to use the SEBoK: SE's economic value, history, future, and relationship to other disciplines. An overview of who should use the SEBoK, and for what purpose, is followed by detailed use cases. This part concludes with a summary of how the SEBoK has evolved, and acknowledgments of the many individuals and organizations who have helped the SEBoK come to be.

Part 2: Systems

Stating what systems are, this section covers systems fundamentals and moves on to describe systems science in terms of history and major questions, systems thinking as a set of ideas to be used in SE, and modeling as a central process of SE. It concludes by looking at how to take a systems approach to an engineered system, which leads naturally into the next two parts, which are concerned with SE management and applications.

Part 3: Systems Engineering and Management

How systems are engineered is the subject of this part, which begins with the life cycle models common in SE, then moves on to SE management, where planning, measurement, risk, and quality are among the topics. Next is product and service life management, a distinct area of SE management that emphasizes the entire life cycle including retirement and disposal. An account of SE standards concludes this part. Focused on what many think of as the main body of SE, including best practices and common pitfalls, this part constitutes a substantial proportion of the SEBoK.

Part 4: Applications of Systems Engineering

How to apply SE as defined in the previous part is the focus of this one, which covers four major categories of systems in turn: products, services, enterprises, and systems of systems (SoS).

Part 5: Enabling Systems Engineering

How to organize to perform SE activities, at the enterprise, team, or individual level, is the subject of this part. The range of considerations extends from value proposition, business purpose, and governance, down to competency, personal development as a systems engineer, and ethics.

Part 6: Related Disciplines

How SE is intertwined with software engineering (SwE), project management (PM), industrial engineering, procurement and acquisition, and specialty engineering, is the subject of this part, which describes the various system “–ilities” (like reliability, availability, and maintainability) that SE must balance and integrate.

Part 7: Implementation Examples

A set of real-world examples of SE activities forms the natural conclusion of the SEBoK. These come in two forms: as case studies, which refer the reader to and summarize published examinations of the successes and challenges of SE programs, and vignettes, which are brief, self-contained wiki articles. This part is a key place to look within the SEBoK for lessons learned, best practices, and anti-patterns. Many links connect material in the examples to the conceptual, methodological, and other content elsewhere in the SEBoK.

Addenda

The SEBoK contains a Glossary of Terms, which provides authoritatively referenced definitions of key terms. It also contains a list of Primary References, with additional information about each reference. Quicklinks in the left margin provide additional background information, including a table of contents, a listing of articles by topic [1], and a list of Acronyms.

Inter-relationships

As you navigate the SEBoK, it may be useful to consider the relationships among the elements of the SEBoK and those found in its external environment. The figures (Scope and Context of the SEBoK) express those relationships. These figures are an outgrowth of a Systems Modeling Language (SysML) concept map whose development, application, and iteration were key activities when the SEBoK was being written.