Emergency - SEBOK (16)

This topic forms part of the Systems Fundamentals Knowledge Area (KA). It gives the background to some of the ways in which emergence has been described, as well as an indication of current thinking on what it is and how it influences systems engineering (SE) practice. It will discuss how these ideas relate to the general definitions of systems given in What is a System?; in particular, how they relate to different engineered system contexts. This topic is closely related to the complexity topic that precedes it. Emergence is a consequence of the fundamental system concepts of holism and interaction (Hitchins 2007, p. 27).

System wholes have behaviors and properties arising from the organization of their elements and their relationships, which only become apparent when the system is placed in different environments. Questions that arise from this definition include: What kinds of systems exhibit different kinds of emergence and under what conditions? Can emergence be predicted, and is it beneficial or detrimental to a system? How do we deal with emergence in the development and use of engineered systems? Can it be planned for? How? There are many varied and occasionally conflicting views on emergence. This topic presents the prevailing views and provides references for others.

Overview of Emergence

As defined by Checkland, emergence is “the principle that entities exhibit properties which are meaningful only when attributed to the whole, not to its parts.” (Checkland 1999, p. 314). Emergent system behavior can be viewed as a consequence of the interactions and relationships between system elements rather than the behavior of individual elements. It emerges from a combination of the behavior and properties of the system elements and the systems structure or allowable interactions between the elements, and may be triggered or influenced by a stimulus from the systems environment.

Hitchins also notes that technological systems exhibit emergence. We can observe a number of levels of outcome which arise from interaction between elements in an engineered system context. At a simple level, some system outcomes or attributes have a fairly simple and well defined mapping to their elements; for example, center of gravity or top speed of a vehicle result from a combination of element properties and how they are combined. Other behaviors can be associated with these simple outcomes, but their value emerges in complex and less predictable ways across a system.

Emergence can always be observed at the highest level of system. However, Hitchins (2007, p.7) also points out that to the extent that the systems elements themselves can be considered as systems, they also exhibit emergence. Page (2009) refers to emergence as a “macro-level property.” Ryan (2007) contends that emergence is coupled to scope rather than system hierarchical levels. In Ryan’s terms, scope has to do with spatial dimensions (how system elements are related to each other) rather than hierarchical levels.

Types of Emergence

A variety of definitions of types of emergence exists. See Emmeche et al.(1997), Chroust (2003) and O’Connor and Wong (2006) for specific details of some of the variants. Page (2009) describes three types of emergence: "simple", "weak", and "strong".

According to Page, simple emergence is generated by the combination of element properties and relationships and occurs in non-complex or “ordered” systems (see Complexity) (2009). To achieve the emergent property of “controlled flight” we cannot consider only the wings, or the control system, or the propulsion system.

Page describes weak emergence as expected emergence which is desired (or at least allowed for) in the system structure (2009). However, since weak emergence is a product of a complex system, the actual level of emergence cannot be predicted just from knowledge of the characteristics of the individual system components.

The term strong emergence is used to describe unexpected emergence; that is, emergence not observed until the system is simulated or tested or, more alarmingly, until the system encounters in operation a situation that was not anticipated during design and development.

A type of system particularly subject to strong emergence is the System of Systems (SoS) (glossary). The reason for this is that the SoS, by definition, is composed of different systems that were designed to operate independently.

When these systems are operated together, the interaction among the parts of the system is likely to result in unexpected emergence. Chaotic or truly unpredictable emergence is likely for this class of systems.

Emergent Properties

Emergent properties can be defined as follows: “A property of a complex system is said to be ‘emergent’ [in the case when], although it arises out of the properties and relations characterizing its simpler constituents, it is neither predictable from, nor reducible to, these lower-level characteristics” (Honderich 1995, pg 224).

All systems can have emergent properties which may or may not be predictable or amenable to modeling, as discussed above. Much of the literature on complexity includes emergence as a defining characteristic of complex systems.

Claves de éxito de una implantación de ERP (40)

Para lograr una implantación satisfactoria de un ERP es imprescindible dirigir todos los esfuerzos en una misma dirección. Un sistema de información para la gestión ERP se puede definir como una aplicación de gestión empresarial que integra el flujo de información, consiguiendo así mejorar los procesos en distintas áreas (financiera, de operaciones, marketing, logística, comercial, recursos humanos).

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

1.Optimización de los procesos empresariales.

2.Acceso a información confiable, precisa y oportuna.

3.La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

4.Eliminación de datos y operaciones innecesarias.

5.Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

Tras ver las amplias posibilidades de un ERP, es importante señalar que la correcta implantación de un ERP conlleva incrementos radicales de productividad así como la posibilidad de tener mejor información en la toma de decisiones. La implantación de un ERP, en la mayoría de los casos, no se plantea para conseguir pequeñas mejoras sino mejoras radicales. Vistas las características y posibilidades del ERP, parece claro que el cambio organizacional necesario para la implantación de un ERP es muy importante ya que se han de remodelar los procesos y han de estar implicadas personas de distintas áreas, creando equipos multidisciplinares.

Para valorar la complejidad de una implantación de ERP, hemos de tener en cuenta que en una implantación interactúan los siguientes 6 elementos o componentes:

1.- El ERP (sistema de información para la gestión).

A priori, puede parecer la pieza más importante del proceso de implantación aunque, como veremos más adelante, no es así. La correcta gestión del cambio es más importante que el propio ERP en sí. En el mercado podemos encontrar centenares de ERPs con características y precios distintos. Por un lado, podemos encontrar ERPs horizontales (que sirven para cualquier tipo de organización de cualquier sector) y ERPs verticales (desarrollados o parametrizados para atender a las necesidades concretas de un sector). De hecho, hay ERPs que disponen de ambas soluciones: horizontal y vertical.

Lo básico es entender que cada organización tiene unas necesidades distintas y que el ERP y su parametrización dependerán de estas necesidades. Por ello, como un ERP no es una solución "tipo" y las soluciones válidas para otras organizaciones pueden no ser válidas para la nuestra. La parametrización es un proceso en el que los ERPs están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o personalización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno.

2.- Las personas y la gestión del cambio.

Las personas son clave en las organizaciones y el impacto de una implantación de un ERP sobre ellas es muy importante. Obviamente, la gestión del cambio es un elemento clave. Por ello, el correcto análisis de los requerimientos de los usuarios e integrarlos desde el primer momento de la implantación es clave para conseguir buenos resultados con el proyecto. Además, se deben definir exactamente las mejoras que va a obtener cada una de las personas de la organización con la implantación y definir un plan de comunicación para "vender" el proyecto a todas las personas de la organización. Además, es poco habitual que las organizaciones cuenten con personal con una visión tanto de negocio como de tecnología que consiga liderar el proyecto por lo que el trabajo de consultores externos, y en concreto del director de proyecto, es muy importante.

3.- La estrategia

El proceso “ideal” sería que el plan tecnológico, incluyendo el ERP y su hardware asociado, soporte la estrategia corporativa y no al contrario. Básicamente, la idea es que teniendo perfectamente definida la estrategia de la organización, se asocie a ella los recursos tecnológicos necesarios para que sea posible ejecutarla.

4.- El hardware

Aunque en principio el hardware no es la parte más compleja de la implantación, en algunos casos nos encontramos que la mala elección del hardware o diseño del sistema hace disminuir el rendimiento global de la implantación. En este sentido es básico definir exactamente los requerimientos del sistema y así diseñar la solución de manera que no se invierta ni más ni menos de lo necesario.

5.- Los procesos

Se ha de considerar que además de las personas, los procesos son los que definen la eficiencia y eficacia de la organización. Por ello, en el proyecto de implantación de ERP se deben redefinir los procesos para mejorar su eficiencia y eficacia.

El enfoque correcto es redefinir los procesos como un paso previo a la implantación y que los nuevos procesos sean soportados por el ERP. Sin embargo, lo habitual es encontrar implantaciones de ERPs en los que, tras la implantación, se ejecutan los procesos exactamente igual que antes del ERP. Este es un gran problema ya que no se consigue ninguna mejora en los costes o tiempos de los procesos.

Aunque tengamos el mejor ERP del mundo, si los procesos no se remodelan, seguirán siendo igual de eficientes o ineficientes como lo eran hasta el momento de la implantación y entonces, la implantación del ERP tendrá bajo o nulo impacto en la eficacia y eficiencia.

6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización

Cada vez es más usual que las organizaciones tengan distintas aplicaciones para la gestión. Entre las aplicaciones más habituales están las herramientas propias o sectoriales (por ejemplo cálculo de presupuestos), las de Gestión de Relaciones con los clientes (CRM), Business Intelligence, Gestión de la cadena de suministro (SCM), etc. En la mayoría de las ocasiones, todas las aplicaciones han de estar conectadas con el ERP para conseguir una gestión de la información eficiente. Por ello, la integración entre las distintas aplicaciones (EAI) es una tarea cada vez más compleja y que condiciona los resultados finales de la implantación.

“Business Intelligence” se compone de un conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información desestructurada en información estructurada, para su explotación directa o para su análisis y conversión en conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.

Es importante señalar que todo el planteamiento aquí desarrollado es aplicable tanto para organizaciones que se plantean por primera vez su implantación de ERP como organizaciones que ya tienen un ERP y quieren reemplazarlo o mejorar los resultados.