La implantación de un ERP excede el ámbito tecnológico. No sólo comprende reemplazar varios sistemas por un único sistema integrado para el manejo de todas sus operaciones. Significa redefinir el modo de hacer las cosas dentro de una organización, lo que representa un gran desafío para cualquier empresa. Las personas directamente involucradas con la operación del sistema no solo deberán estar perfectamente capacitadas para operarlo, sino plenamente convencidas de la nueva manera forma de hacer su trabajo y de la importancia de su participación.
Un error común es asumir que cambiar los hábitos de las personas es más fácil que diseñar un sistema a medida. Lograr que las personas utilicen la herramienta de la manera correcta es el reto más importante. Una alta resistencia al cambio aumentará en forma directa las posibilidades de fracaso del proyecto. En ese mismo sentido se deberá dejar claro que la implantación de un ERP es un proyecto de toda la organización que como tal concierne a todos los ejecutivos. Sólo con la seguridad que todos ganarán o perderán según del éxito del proyecto, se podrá garantizar una participación activa de todos. Establecer como meta, sujeta a una compensación económica, la implantación exitosa del sistema es un mecanismo que ha probado su eficacia, no solo por el beneficio que obtendría cada uno de los ejecutivos si la implantación resulta exitosa, sino porque ante todos quedaría el proyecto institucional que trasciende el ámbito de las TI. Aún no existe el ERP universal que resulte ser el mejor para todas las empresas.
Todos los ERP presentarán dificultades y grandes ventajas para las organizaciones. La pregunta no es ¿Cuál es el mejor ERP?, las preguntas deben ser ¿Cómo quiero que se vea y funcione mi compañía ?¿Qué procesos debo simplificar y modificar? ¿Cuáles son mis requerimientos de sistemas de información? Y ante esto ¿Cuál es el ERP que mejor se adecua? Es aquí donde se inicia el fracaso o se empieza con el pie derecho. Y contar con el equipo de personas adecuado resultará definitivo.
A partir de este punto y hasta completar la implantación del ERP la empresa deberá tener un equipo de trabajo altamente calificado que le permita llevar a cabo las definiciones críticas del proyecto, tales como cuáles módulos habrán de implantarse, los ajustes o modificaciones que requieren y el orden en que deberán ser implantados. Este grupo de trabajo, generalmente conformado por gerentes de diferentes departamentos, deberá involucrase plenamente con el sistema hasta llegar a conocer los detalles de su funcionamiento. Se trata de crear un centro de conocimiento capaz de conjugar no sólo el conocimiento de la herramienta, como lo podría hacer el proveedor, sino el de cómo piensa y actúa el factor humano y de cómo se espera funcione la empresa a partir del ERP.
Un ejemplo de esto fue la regla que siguió CISCO durante la implantación de su ERP: sólo designaba como responsables para la implantación del sistema, en cada uno de los diferentes departamentos de la empresa, a aquellas personas que sus jefes inmediatos se opusieran más para dicha designación. Si al designar a un posible candidato el jefe inmediato no oponía objeción alguna optaba por otro candidato. La razón, aquellas personas que son indispensables para la operación de un departamento son más apreciadas que aquellas menos participativas. Si la elección del software y proveedor no es la adecuada, o si el equipo conformado no logra que el personal adopte los métodos de trabajo definidos por la herramienta, se generará una fuerte resistencia a usarlos así como una presión por modificar el sistema para adecuarlo a los métodos tradicionales. De llevarse a cabo, traerá consigo, además de los gastos asociados a las adecuaciones, la inestabilidad del sistema y un incremento en el mantenimiento del mismo.