Kaizen - mySAP SCM

La estrategia de Kaizen es el concepto de mayor importancia en la administración japonesa- la clave del éxito competitivo japonés. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la ingeniería industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.

Kaizen significa “mejoramiento continuo” como un todo en la vida personal, hogareña, social y en el trabajo. Esto se encuentra en la industria, en la agricultura, en el gobierno, en la educación o en su propia vida personal.

Los objetivos de Kaizen son: (1) Reducir las pérdidas, (2) Mejorar la calidad, (3) Reducir los tiempos de entrega, (4) Aumentar la satisfacción del trabajador y (5) Aumentar la satisfacción del cliente

Kaizen es una propuesta de equipo orientada a resultados y que permite un rápido mejoramiento continuo. La aplicación de Kaizen implica que los empleados realicen mejoramientos dentro de un área o proyecto específico de manera inmediata. A través de esta participación, los empleados obtienen conocimientos y entienden las herramientas de Kaizen y aprenden cómo implementarlas para así dar a la compañía un marco competitivo con mayores beneficios económicos.

El Modelo de implementación de Kaizen está organizado en 4 etapas:

Etapa 1 – Inicio y Demostración de la propuesta Kaizen: Crear la estrategia, visión y estructura organizacional para implementar el proceso Kaizen. Esta etapa se caracteriza por un gran y significativo mejoramiento en las áreas del modelo.

Etapa 2 – Modelizar y practicar el proceso Kaizen: Desarrollar áreas piloto dentro de los modelos de clase mundial a ser imitados por otras áreas. Alinear e integrar las estructuras y metas de la organización con el proceso Kaizen. Durante esta etapa, el proceso traslada los eventos de alto nivel de mejoramiento a una cultura sostenida del mejoramiento continuo.

Etapa 3 – Estandarizar y Ampliar el proceso de Kaizen: Ampliar el proceso Kaizen estandarizado a todos los sistemas y niveles de la organización. Alinear e integrar las estructuras y metas de la organización al proceso Kaizen.

Etapa 4 –Sistematizar el proceso Kaizen: Difundir el proceso Kaizen en todas las partes de la organización, incluyendo vendedores y distribuidores. Kaizen impacta en los elementos estratégicos de una organización. La capacidad de la organización de responder a las demandas competitivas se reafirma en forma constante.

Todo lo mencionado anteriormente puede ser aplicado al proceso de abastecimiento, el cual consta de los siguientes pasos: 1-Determinación de los requerimientos de materiales, 2-Determinación de la fuentes de suministro, 3-Selección del proveedor, 4-Procesamiento de la orden de compra, 5-Monitoreo de la orden de compra, 6-Recepción de bienes, 7-Verificación de la factura, 8-Procesamiento del pago

Cada uno de estos puede ser analizado, cambiado y/o mejorado para de esta forma contribuir a los objetivos de la empresa. Este mejoramiento puede incluir añadir nuevas aplicaciones a las existentes en módulo MM.

Stock especiales externos - mySAP SCM

Se tienen stocks especiales externos pertenecientes a un proveedor o cliente que se almacenan en su empresa. En el Sistema están disponibles los siguientes tipos de stocks especiales externos: (1) Consignación en proveedor, (2) Embalaje retornable para transporte, (3) Stock para pedido de cliente y (4) Stock para proyecto. Puesto que estos stocks especiales están ubicados en su propia empresa, se gestionan a nivel de almacén.

Estos stocks especiales pueden asignarse a tres tipos de stocks diferentes: (1) Stock de libre utilización, (2) Stock en control de calidad y (3) Stock bloqueado Todos los tipos de stocks pueden inventariarse.

Consignación en proveedor

Este tipo de stocks comprende material en consignación perteneciente al proveedor que se almacena en sus dependencias. Los stocks de artículos en consignación del proveedor están disponibles para la planificación de necesidades de material.

Embalaje retornable para transporte

Medio de embalaje retornable (como palets o containers) con el que pueden transportarse las mercancías entre proveedores y clientes. Al ser propiedad del proveedor, no está incluido en el stock valorado del cliente.

Stock para pedido de cliente

Es el stock que se utiliza para un pedido de cliente. Se asigna directamente a un pedido de cliente. Los componentes sólo pueden utilizarse para fabricar material solicitado por el cliente y sólo puede entregarse el producto terminado al cliente mediante un pedido de cliente.

Stock para proyecto

Es la cantidad de un material que se retiene en stock para la conclusión de un proyecto. El stock para proyecto se asigna a un elemento del plan de la estructura del proyecto (elemento PEP). Los componentes sólo pueden retirarse para ese elemento PEP.

SST y SSM en CMMi SVC V1.2 (10)

SERVICE SYSTEM TRANSITION

El propósito de ‘Service System Transition’ (SST), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es realizar componentes nuevos o actualizados del sistema de servicio mientras se administra su efecto en el suministro del servicio. Esta área de proceso trata todos los aspectos de planificación, comunicación, manejo, despliegue y confirmación que los componentes del sistema de servicio realizan en la transición al ambiente de suministro. El alcance de esta área de proceso abarca los nuevos componentes y los cambios de los existentes.

Los aspectos críticos de una transición de sistema de servicio incluye lo siguiente: (1) Control de la configuración de los componentes del sistema de servicio, (2) Administración de las interfaces internas y externas, (3) Despliegue de los componentes del sistema de servicio en el ambiente de entrega, (4) Aceptación de las partes interesadas de los componentes nuevos o revisados del sistema de servicio y (5) Administración de los impactos de la transición.

SST se relaciona con las siguientes áreas de proceso: IRP, SC, SD, SSD, CAR y CM.

Los objetivos específicos (SG), prácticas específicas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 – Prepare the Service System Transition

SP 1.1 – Analyze Service System Transition Needs

1.1.1- Establish a baseline of the current service system, if it has not been done previously. 1.1.2-Analyze the current service system as it operates within the current delivery environment. 1.1.3- Analyze the service system components that are proposed for transition (e.g., the post-transition or to-be service system) for potential compatibility, functionality, or interface issues. 1.1.4- Identify and mitigate potential issues.

SP 1.2 – Develop Service System Transition Plans

1.2.1- Define the deployment approach for each specific service system transition 1.2.2- Determine the cost, resources, and schedule required for transition of the service system to a new or changed operational state 1.2.3- Identify relevant stakeholders for transition activities. 1.2.4- Develop a service system transition plan. 1.2.5- Obtain stakeholder commitment to the plan 1.2.6- Establish a baseline of the transition plan. 1.2.7- If new or significantly changed essential functions are part of a transition, ensure that the service continuity plan is refreshed to include the new functionality.

SP 1.3 – Prepare Stakeholders for Changes

1.3.1- Establish and maintain a transition notification strategy. 1.3.2- Implement the notification strategy to keep relevant stakeholders informed about scheduled changes in services and service availability during the transition. 1.3.3- Establish and maintain a transition training strategy. 1.3.4- Implement the training strategy.

Productos de trabajo típicos

Compatibility analysis of current and post-transition service systems (SP 1.1) Issues to be addressed and risks to be mitigated associated with the transition (SP 1.1) Plans for service system transition (SP 1.2) Transition notification strategy (SP 1.3) Transition training strategy (SP 1.3)

SG 2 – Deploy the Service System

SP 2.1 – Deploy Service System Components

2.1.1- Confirm that service system components to be deployed are placed under configuration control as appropriate 2.1.2- Install the service system into the delivery environment. 2.1.3- Validate service system components in the delivery environment. 2.1.4- In the case of service system component retirement, archive the service system components appropriately and remove them from the delivery environment

SP 2.2 – Assess and Control the Impact of the Transition

2.2.1- Use data gathering methods to obtain input from relevant stakeholders about the deployment 2.2.2- Proactively communicate information about deployment impacts 2.2.3- For significant impacts, refer to the tactical plan for details about how and when deployment backout or rollback should be performed. 2.2.4- Continue to assess and control impacts until deployment issues are resolved. 2.2.5- Conduct a post-deployment review.

Productos de trabajo típicos

Installation records (SP 2.1) Deployment evaluation artifacts (SP 2.1) Post deployment review (SP 2.2) Deployment assessment artifacts (SP 2.2)

STRATEGIC SERVICE MANAGEMENT

El propósito de ‘Strategic Service Management’ (SSM), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es establecer y mantener servicios estándares que se correspondan con las necesidades estratégicas y planes. Esta área de proceso tiene como objetivo tener información necesaria para la toma de decisiones estratégicas acerca del conjunto de servicio estándares que tiene la organización. Los servicios estándares son descriptos en un catálogo que está orientado a las necesidades de información de los clientes.

SST se relaciona con las siguientes áreas de proceso: IRP, SD, SSD, OPD, PMC y REQM Los objetivos específicos (SG), prácticas específicas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 – Establish Strategic Needs and Plans for Standard Services

SP 1.1 – Gather and Analyze Relevant Data

1.1.1 - Gather and analyze data on the organization’s capabilities. 1.1.2 - Gather and analyze data on the organization’s strategic needs. 1.1.3 - Describe the organization’s capabilities and strategic needs. 1.1.4 - Communicate the descriptions to relevant stakeholders

SP 1.2 – Establish Plans for Standard Services

1.2.1 - Confirm strategic business objectives 1.2.2 -Recommend requirements for standard services based on strategic business objectives, the organization’s capabilities, and strategic needs. 1.2.3 - Identify needed actions on standard services 1.2.4 - Review and get agreement from relevant stakeholders on the standard services to be established and maintained

Productos de trabajo típicos

Analyzed data on the organization’s capabilities (SP 1.1) Analyzed data on strategic needs (SP 1.1) Descriptions of the organization’s capabilities (SP 1.1) Descriptions of strategic needs (SP 1.1)

Descriptions of strategic business objectives (SP 1.2) Prospective service descriptions (SP 1.2) Analysis of service system needs (SP 1.2) Decision or approval packages for selected services (SP 1.2) Plans for standard services (SP 1.2)

SG 2 – Establish Standard Services

SP 2.1 – Establish Properties of Standard Services and Service Levels

2.1.1 - Select standard services 2.1.2 - Specify the critical attributes of each service 2.1.3 - Determine common and variable parts of standard services. 2.1.4 - Organize services into service lines as needed 2.1.5 - Define service levels. 2.1.6 - Establish tailoring criteria as appropriate

SP 2.2 – Establish Descriptions of Standard Services

2.2.1 - Develop the descriptions of standard services for all relevant users 2.2.2 - Conduct peer reviews on the descriptions with relevant stakeholders. 2.2.3 - Revise the descriptions as necessary. 2.2.4 - Store the descriptions in a location and medium where all intended users have access

Productos de trabajo típicos

Critical attributes of standard services (SP 2.1) Organization’s set of standard service levels (SP 2.1) Templates for service level agreements (SLAs) (SP 2.1) Tailoring criteria (SP 2.1) Common and variable parts of standard services (SP 2.1) Grouping of services into service lines (SP 2.1)

Descriptions of services (SP 2.2) Service catalog or menu (SP 2.2) Adjunct materials such as instructions for delivery staff, sales force instructions, proposal and pricing information, and contracting information (SP 2.2)