CMMi for Development V1.2 consiste de 2 modelos: (1) CMMi for Development + IPPD (Integrated Product and Process Development) y (2) CMMi for Development sin IPPD. El modelo CMMi for Development + IPPD abarca el uso de equipos integrados para las actividades de desarrollo y mantenimiento.
Los Componentes del Modelo CMMi son: (1) Areas de Proceso, (2) Enunciado del propósito, (3) Nota Introductoria, (4) Areas de Proceso relacionadas, (5) Objetivos Específicos, (6) Objetivos Genéricos, (7) Objetivo Genérico y el Resumen de la Práctica, (8) Prácticas Específicas, (9) Productos de Trabajo Típicos, (10) Subprácticas, (11) Prácticas Genéricas y (12) Elaboraciones de la Práctica Genérica.
El Area de Proceso es un grupo de prácticas relacionadas que cuando son implementadas logran satisfacer un conjunto de objetivos para el mejoramiento del área de proceso.
Las 22 áreas de procesos son: (1) Causal Analysis and Resolution, (2) Configuration Management (CM), (3) Decision Analysis and Resolution (DAR), (4) Integrated Project Management +IPPD (IPM+IPPD), (5) Measurement and Analysis (MA), (6) Organizational Innovation and Deployment (OID), (7) Organizational Process Definition +IPPD (OPD+IPPD), (8) Organizational Process Focus (OPF), (9) Organizational Process Performance (OPP), (10) Organizational Training (OT), (11) Product Integration (PI), (12) Project Monitoring and Control (PMC), (13) Project Planning (PP), (14) Process and Product Quality Assurance (PPQA), (15) Quantitative Project Management (QPM), (16) Requirements Development, (17) Requirements Management (REQM), (18) Risk Management (RSKM), (19) Supplier Agreement Management (SAM), (20) Technical Solution (TS), (21) Validation (VAL) y (22) Verification (VER).
El Enunciado del Proceso describe el propósito del área de proceso y es un componente informativo.
La Nota Introductoria de un área de proceso describe los principales conceptos que abarca el área de proceso y es un componente informativo.
Las Areas de Proceso relacionadas enumera las referencias respecto de áreas de proceso relacionadas y establece las relaciones entre las áreas de proceso. Esta es una sección informativa.
Los Objetivos Específicos describen las características únicas que deben satisfacer las áreas de proceso. Un objetivo específico es un componente del modelo requerido y es usado para determinar si un área de proceso está satisfecho. El enunciado del objetivo específico es sólo componente requerido del modelo.
Los Objetivos Genéricos son llamados “Genéricos” debido a que el mismo enunciado del objetivo se aplica a distintas áreas de proceso. Un objetivo genérico describe las características que se deben presentar para institucionalizar los procesos que implementa un área de proceso. Este objetivo es componente del modelo requerido y es utilizado para determinar si un área de proceso está satisfecha. El enunciado del objetivo genérico es sólo componente requerido del modelo. El título de un objetivo genérico y algunas notas asociadas al objetivo son considerados componentes informativos del modelo.
Los objetivos genéricos son componentes del modelo requerido que se aplican a todas las áreas de proceso. Todos los objetivos genéricos y prácticas genéricas son usadas en la representación continua.
El Objetivo Genérico y el Resumen de la Práctica suministran un resumen general de los objetivos específicos, los cuales son requeridos como componentes, y de las prácticas específicas, las cuales son componentes esperados. Ambos son componentes informativos.
Las Prácticas Específicas describen las actividades que resultan del logro de los objetivos específicos de un área de proceso. Una práctica específica consiste en la descripción de una actividad que es considerada importante para alcanzar el objetivo específico asociado. Una práctica específica es un componente esperado del modelo. El enunciado de la práctica específica es sólo componente esperado del modelo. El título de una práctica específica y algunas notas asociadas a la práctica específica son considerados componentes informativos del modelo.
Los Productos de Trabajo Típicos enumera las salidas o resultados de una práctica específica. El producto de trabajo típico es un componente informativo del modelo. Una Subpráctica es una descripción detallada que suministra una guía para interpretar e implementar una práctica genérica o específica. Las subprácticas son un componente informativo que provee ideas que pueden ser útiles para el mejoramiento de procesos.
Las Prácticas Genéricas son llamadas “genéricas” debido a que la misma práctica se aplica a varias áreas de proceso. Una práctica genérica es la descripción de una actividad que importante para alcanzar el objetivo genérico asociado. Una práctica genérica es un componente esperado del modelo. El enunciado de la práctica genérica es sólo componente esperado del modelo. El título de una práctica genérica y algunas notas asociadas a la práctica son considerados componentes informativos del modelo.
La Elaboración de una Práctica Genérica aparece después de la práctica genérica en un área de proceso para suministrar una guía de cómo la práctica genérica sería aplicada al área de proceso. Esta elaboración de una práctica genérica es un componente informativo del modelo.
Este modelo CMMi V1.2 tiene AP (áreas de proceso) en donde los Objetivos Genéricos (GG) y las Prácticas Genéricas (GP) aparecen al final de cada AP. Los Objetivos Genéricos involucran que cada objetivo suministra un fundamento para el próximo. Por lo tanto, se realizan las siguientes conclusiones: 1- Un proceso administrado es un proceso realizado. 2- Un proceso definido es un proceso administrado. 3- Un proceso administrado cuantitativamente es un proceso definido. 4- Un proceso optimizado es un proceso administrado cuantitativamente.
GG1 – Perfomed process
GG2 – Managed process
GG3 – Defined process
GG4 – Quantitatively managed process
GG5 – Optimizing process
Lograr GG1 en un AP es equivalente a decir que se lograron los objetivos específico del AP.
Lograr GG2 en un AP es equivalente a decir que se administra el performance de los proceso asociados a un AP.
Lograr GG3 en un AP implica que existe un proceso estándar organizacional que puede ser desarrollado a medida y que surge del uso del proceso.
Lograr GG4 o GG5 en un AP es factible pero puede no ser económico, en situaciones donde el AP es un negocio crítico. Cada Objetivo Genérico (GG) está formado por Prácticas Genéricas (GP) y subprácticas asociadas.
GG 1 – Archive Specific Goals GP 1.1 Perform Specific Practices GG 2 - Institutionalize a Managed Process GP 2.1 - Establish an Organizational Policy GP 2.2 – Plan the Process GP 2.3 – Provide Resources GP 2.4 – Assign Responsibility GP 2.5 – Train People GP 2.6 - Manage Configurations GP 2.7 – Identify and Involve Relevant Stakeholders GP 2.8 – Monitor and Control the Process GP 2.9 – Objectively Evaluate Adherence GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management GG 3 - Institutionalize a Defined Process GP 3.1 – Establish a Defined Process GP 3.2 – Collect Improvement Information GG4 - Institutionalize a Quantitatively Managed Process GP 4.1 – Establish Quantitative Objectives for the Process GP 4.2 – Stabilize Subprocess Performance GG5 - Institutionalize a Optimizing Process GP 5.1 – Ensure Continuous Process Improvement GP 5.2 – Correct Root Causes of Problems
Las Prácticas Genéricas se relacionan con las AP de la siguiente forma:
GP 2.2 – Plan the Process - PP GP 2.3 – Provide Resources - PP GP 2.4 – Assign Responsibility - PP GP 2.5 – Train People - OT, PP GP 2.6 - Manage Configurations - CM GP 2.7 – Identify and Involve Relevant Stakeholders - PP, PMC, IPM GP 2.8 – Monitor and Control the Process - PMC, M&A GP 2.9 – Objectively Evaluate Adherence - PPQA GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management -PMC
GP 3.1 – Establish a Defined Process - IPM, OPD GP 3.2 – Collect Improvement Information - IPM, OPF, OPD GP 4.1 – Establish Quantitative Objectives for the Process - QPM, OPP GP 4.2 – Stabilize Subprocess Performance - QPM, OPP GP 5.1 – Ensure Continuous Process Improvement - OID GP 5.2 – Correct Root Causes of Problems - CAR
Los Niveles de CMMi son usados para describir la evolución de una organización que desea mejorar los procesos; y desarrollar y mantener sus productos y servicios.
CMMi considera 2 alternativas de mejoramiento: 1- Las organizaciones mejoran sus procesos según el área o áreas de proceso seleccionadas por la organización. 2- Las organizaciones mejoran un conjunto de procesos relacionados por medio del manejo de un conjunto de áreas de procesos.
Estas 2 alternativas están asociadas a 2 tipos de niveles que se corresponden con las siguientes representaciones: 1- Representación Continua: se usa el término “Nivel de Capacidad” 2- Representación por Etapas: se usa el término “Nivel de Madurez”
Para lograr un Nivel, la organización debe satisfacer todos los objetivos del área de proceso o del conjunto de áreas de procesos. Ambas representaciones tienen formas de implementar el mejoramiento de procesos para alcanzar los objetivos del negocio. Estas representaciones tienen el mismo contenido esencial y el mismo modelo de componentes. Ambas representaciones tienen los mismos componentes (p.e: áreas de proceso, objetivos específicos y prácticas específicas) y estos componentes tienen la misma jerarquía y configuración. Este modelo permite proponer el mejoramiento de procesos y valoraciones usando 2 tipos de enfoques: (1) Continuo y (2) Por Etapa.
El Enfoque Continuo permite que una organización pueda seleccionar un área de proceso o grupo de áreas de procesos y mejorar los procesos. Este enfoque utiliza los niveles de capacidad para caracterizar el mejoramiento relacionado a un área de proceso. Este enfoque permite que una organización pueda mejorar diferentes procesos por distintas razones y entender las dependencias entre las áreas de proceso.
El Enfoque por Etapa utiliza conjuntos de áreas de proceso predefinidas para definir un mejoramiento en la organización. Este mejoramiento está caracterizado por los niveles de madurez. Cada nivel de madurez suministra un conjunto de áreas de proceso que caracterizan distintos comportamientos de la organización. Este enfoque suministra, por etapa, una manera sistémica y estructurada para proponer el mejoramiento del proceso basado en el modelo. El logro de cada etapa asegura una infraestructura de proceso adecuada y sirve de fundamento para la próxima etapa. Este enfoque prescribe un orden para la implementación de las áreas de proceso de acuerdo a los niveles de madurez. El logro de cada nivel de madurez asegura un mejoramiento y sirve de fundamento para el próximo nivel de madurez.
REPRESENTACIÓN CONTINUA
Esta representación tiene un enfoque basado en la capacidad del área de proceso y es medida por medio de los niveles de capacidad numerados de 0 a 5. El Nivel de Capacidad consiste de un objetivo genérico y sus prácticas genéricas relacionadas, las cuales están relacionadas a un área de proceso y permiten mejorar los procesos de la organización asociados a esa área de proceso. Esta representación permite que la organización seleccione las áreas de proceso o conjunto de áreas de proceso interrelacionadas que más pueden beneficiar a la organización y a sus objetivos de negocio. En esta representación las áreas de proceso están organizadas en categorías.
Las 4 Categorías de las Areas de Proceso de CMMI son: (1) Process Management, (2) Project Management, (3) Engineering y (4) Support.
Categoría 1: ‘PROCESS MANAGEMENT’
Esta categoría abarca las actividades relacionadas con la definición, planificación, asignación de recursos, implementación, monitoreo, control, medición y mejora de procesos. Las AP de “Process Management” son : - Organizational Process Focus (OPF) - Organizational Process Definition (OPD) + IPPD - Organizational Training (OT) - Organizational Process Performance (OPP) - Organizational Innovation and Deployment (OID)
Categoría 2: ‘PROJECT MANAGEMENT’
Esta categoría abarca las actividades relacionadas con planificación, monitoreo y control del proyecto. Las AP de “Project Management” son : - Project Planning (PP) - Project Monitoring and Control (PMC) - Supplier Agreement Management (SAM) - Integrated Project Management (IPM)+IPPD - Risk Management (RSKM) - Quantitative Project Management (QPM)
Categoría 3: ‘ENGINEERING’
Esta categoría abarca las actividades de desarrollo y mantenimiento de actividades que son compartidas por varias disciplinas de la Ingeniería. Las áreas de proceso fueron escritas usando una terminología general de Ingeniería. Las áreas de proceso de Ingeniería integran los procesos de distintas disciplinas un único proceso de desarrollo de producto, el cual soporta una estrategia de mejora de procesos orientado al producto. Estas áreas de proceso se aplican al desarrollo de un producto o servicio dentro del dominio de desarrollo.
Las AP de ‘Engineering’ son: - Requirements Management (REQM) - Requirements Development (RD) - Technical Solution (TS) - Product Integration (PI) - Verification (VER) - Validation (VAL)
Categoría 4: ‘SUPPORT’
Esta categoría abarca las actividades de soporte en el desarrollo y mantenimiento del producto. Las AP de ‘Support’ son: - Configuration Management (CM) - Process and Product Quality Assurance (PPQA) - Measurement and Analysis (M&A) - Decision Analysis and Resolution (DAR) - Causal Analysis and Resolution (CAR)
Una vez que las áreas de procesos fueron elegidas, se debe seleccionar el nivel de capacidad. Los niveles de capacidad y las prácticas y objetivos genéricos soportan el mejoramiento de los procesos asociados a las áreas de proceso en particular.
Los Niveles de Capacidad permiten mejorar los procesos de una determinada área de proceso. Los Niveles de Capacidad son: (0) Incomplete, (1) Performed, (2) Managed, (3) Defined, (4) Quantitatively Manager y (5) Optimizing.
Los Niveles de Capacidad 2 a 5 usan los mismos términos y objetivos genéricos (GG2 a GG5) debido a que cada uno de estos objetivos genéricos y prácticas genéricas reflejan el significado de los Niveles de Capacidad en términos de objetivos y prácticas que se pueden implementar.
Nivel de Capacidad 0 – Incomplete
Un proceso Incompleto es aquel que fue efectuado parcialmente o no realizado. Uno o más objetivos específicos de un área de procesos no son satisfechos y los objetivos genéricos no existen en este nivel, ya que no hay una razón para institucionalizar un proceso realizado de manera parcial.
Nivel de Capacidad 1 – Performed
Un proceso de nivel de capacidad 1 está caracterizado como un “Performed process”, el cual consiste de un proceso que satisface los objetivos específicos del área de proceso. Este proceso soporta y permite hacer el trabajo necesario para producir los productos de trabajo. La aplicación de la institucionalización ayuda asegurar el mantenimiento de las mejoras realizadas.
Nivel de Capacidad 2 – Managed
Un proceso de nivel de capacidad 2 está caracterizado como un “Managed process”, el cual consiste de un proceso realizado (Nivel de Capacidad 1) que tiene una infraestructura básica que soporta el proceso. Es un proceso planificado y ejecutado de acuerdo con la política de la empresa, llevado a cabo por gente que controla los resultados obtenidos, es monitoreado, controlado y revisado; y es evaluado de acuerdo a la descripción del proceso.
Nivel de Capacidad 3 – Defined
Un proceso de nivel de capacidad 3 está caracterizado como un “Defined process”, el cual consiste en un proceso administrado (Nivel de Capacidad 2) que está basado en un conjunto de procesos estándares de la organización que considera las pautas de la organización. Una diferencia entre el nivel de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones del proceso y procedimientos. En el nivel de capacidad 2, los estándares, descripciones del proceso y procedimientos pueden ser bastante distintos en cada instancia específica del proceso. En el nivel de capacidad 3, los estándares, descripciones del proceso y procedimientos de un proyecto están de acuerdo al conjunto de procesos estándares de la organización.
En un proceso definido, se determina lo siguiente: (1) Propósito, (2) Datos de Entrada, (3) Criterios de entrada, (4) Actividades, (5) Roles, (6) Mediciones, (7) Pasos de la Verificación, (8) Salidas y (9) Criterio de éxito. En este nivel, los procesos son administrados usando un entendimiento de las interrelaciones de las actividades del proceso y mediciones detalladas del proceso, sus productos de trabajo y servicios.
Nivel de Capacidad 4 - Quantitatively Managed
Un proceso de nivel de capacidad 4 está caracterizado como un “Quantitatively Managed process”, el cual consiste de un proceso definido (Nivel de Capacidad 3) que es controlado usando la estadística y otras técnicas cuantitativas. Los objetivos cuantitativos de calidad y el performance del proceso son establecidos y utilizados como criterio para la administración del proceso. La calidad y el performance del proceso son entendidos en términos estadísticos y son administrados durante toda la vida del proceso.
Nivel de Capacidad 5 - Optimizing
Un proceso de nivel de capacidad 5 está caracterizado como un “Optimizing process”, el cual consiste de un proceso administrado cuantitativamente (Nivel de Capacidad 4) que es mejorado en base a las causas de variación del proceso. El proceso de optimización consiste en mejorar continuamente el rango de performance del proceso.
Los Niveles de Capacidad 2 a 5 usan los mismos términos y los mismos Objetivos Genéricos (2 a 5). Los Niveles de Capacidad de un área de proceso son alcanzados a través de la aplicación de prácticas genéricas o alternativas de los procesos asociadas a un área de proceso.
REPRESENTACIÓN POR ETAPAS
Esta representación tiene un enfoque basado en la madurez de la organización y es medida por medio de los niveles de madurez numerados del 1 al 5. Un Nivel de Madurez consiste de prácticas específicas y genéricas relacionadas a un conjunto de áreas de procesos predefinido que mejora el performance de la organización. Este Nivel de Madurez permite pronosticar el performance de la organización respecto de una disciplina dada o de un conjunto de disciplinas.
Los Niveles de Madurez son medidos por medio del logro de objetivos genéricos y específicos asociados a cada conjunto predefinido de áreas de procesos Los Niveles de Madurez se aplican al mejoramiento de procesos de la organización teniendo en cuenta varias áreas de proceso. Los Niveles de Madurez son: (1) Initial, (2) Managed, (3) Defined, (4) Quantitatively Managed y (5) Optimizing.
En esta representación, las áreas de procesos son organizadas en niveles de madurez y se indica qué áreas de proceso implementar para lograr cada nivel de madurez. Los Objetivos Genéricos que se aplican a cada área de proceso están predeterminados. El Objetivo Genérico (GG2) se aplica al Nivel de Madurez 2 y el Objetivo Genérico 3 (GG3) se aplica a los Niveles de Madurez 3, 4 y 5. En esta representación solamente se usan GG2 y GG3.
Nivel de Madurez 1 – Initial
En este nivel de madurez, los procesos son ad hoc. La organización no tiene un ambiente estable que soporte los procesos. El éxito en estas organizaciones depende de la competencia de la gente y no del uso de procesos. Este nivel de madurez produce servicios y productos que exceden el presupuesto y no cumplen con lo requerido. Las organizaciones de nivel de madurez 1 están caracterizadas por el abandono de procesos en momentos de crisis y por una incapacidad de repetir éxitos anteriores.
Nivel de Madurez 2 – Managed
En este nivel de madurez, los proyectos de la organización tienen asegurado que los procesos están planeados y ejecutados de acuerdo a la política de la empresa, que los proyectos tienen la gente necesaria para efectuar los controles de los resultados obtenidos, y para que los procesos sean monitoreados, controlados y revisados. En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y el suministro de servicios son puntos definidos a tener en cuenta durante la administración. Los productos de trabajo son controlados. Los productos de trabajo y los servicios satisfacen las descripciones específicas del proceso, estándares y procedimientos.
Las áreas del Proceso del Nivel 2 son: (1) Configuration Management – CM, (2) Measurement and Analysis - M&A, (3) Project Monitoring and Control - PMC, (4) Project Planning – PP, (5) Process and Product Quality Assurance – PPQA, (6) Requirements Management – REQM y (7) Supplier Agreement Management - SAM.
Nivel de Madurez 3 – Defined
En el nivel de madurez 3, los procesos están caracterizados y entendidos, y están descriptos en estándares, procedimientos, herramientas, técnicas y métodos. El conjunto de procesos estándares de la organización, los cuales son base del nivel de madurez 3, es establecido y mejorado en todo momento. Estos procesos estándares son usados para establecer consistencia en los proyectos de la organización.
En este nivel 3, los procesos son administrados usando un entendimiento de las interrelaciones de las actividades del proceso y medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y servicios. Los procesos son determinados de manera cualitativa.
Una distinción entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones del proceso, y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estándares, descripciones del proceso y los procedimientos puede ser distintos para cada instancia específica del proceso. En el nivel de madurez 3, los estándares, descripciones del proceso y los procedimientos para un proyecto son a medida.
En el nivel de madurez 3, los procesos son más descriptos que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido define propósito, entradas, criterio de entrada, actividades, roles, mediciones, pasos de verificación, salidas y criterio de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos son administrados usando las interrelaciones de las actividades del proceso y las mediciones detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios.
Los Objetivos Genéricos de GG3 se aplican a cada área de Proceso del Nivel 4.
Las áreas del Proceso del Nivel 3 son: (1) Decision and Analysis and Resolution – DAR, (2) Integrated Project Management (IPM) + IPPD, (3) Organizational Process Definition - OPD + IPPD, (4) Organizational Process Focus – OPF, (5) Organizational Trainning – OT, (6) Product Integration – PI, (7) Requirements Development – RD, (8) Risk Management – RSKM, (9) Technical Solution – TS, (10) Validation – VAL y (11) Verification - VER.
Nivel de Madurez 4 - Quantitatively Managed
En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos establecen objetivos cuantitativos de calidad y performance del proceso; y lo usan como criterio para la administración de procesos. Los objetivos cuantitativos están basados en las necesidades del cliente, usuarios finales, organización e implementadores del proceso. La calidad y el performance del proceso son entendidos en términos estadísticos y son administrados durante la vida de los procesos.
Para los subprocesos seleccionados, se recopilan las mediciones detallas del performance del proceso y son analizadas de manera estadística. Las mediciones de calidad y de performance del proceso son incorporadas al repositorio de medición de la organización que se utiliza en la toma de decisiones. Las causas especiales de variación son identificadas y las fuentes de las causas especiales son corregidas para prevenir futuras ocurrencias. En este nivel 4, el performance de los procesos es controlado usando la estadística y otras técnicas cuantitativas.
Una distinción entre los niveles de madurez 3 y 4 es el poder predecir el performance del proceso. En el nivel de madurez 4, el performance de los procesos es controlado usando técnicas estadísticas y se puede predecir de manera cuantitativa. En el nivel de madurez 3, los procesos se pueden predecir solo de manera cualitativa.
Los Objetivos Genéricos de GG4 se aplican a cada área de Proceso del Nivel 4. Las áreas del Proceso del Nivel 4 son: (1) Organizational Process Performance - OPP y (2) Quantitative Project Management - QPM.
Nivel de Madurez 5 - Optimizing
En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basados en un entendimiento cuantitativo de las causas de variación de los procesos. Este nivel de madurez encara un mejoramiento continuo del performance del proceso a través de un proceso innovativo y de mejoras técnicas. Los objetivos del mejoramiento del proceso cuantitativo son establecidos, revisados respecto de los objetivos de negocio y usados como criterio en el mejoramiento de procesos.
En este nivel de madurez, la organización mejora continuamente sus procesos basados en un entendimiento cuantitativo de las causas de variación de los procesos. El nivel de madurez 5 está enfocado respecto del proceso de mejoramiento continuo a través de nuevos mejoramientos técnicos. Los objetivos de mejoramiento cuantitativo de los procesos son establecidos y revisados de manera continua según los objetivos de negocio de la organización. Estos objetivos de mejoramiento son utilizados como criterio en el manejo de mejoramiento de procesos.
Una distinción clara entre los niveles de madurez 4 y 5 es el tipo de variación del proceso. En el nivel de madurez 4, la organización se ocupa de causas de la variación del proceso y suministra una predicción estadística de los resultados. Aunque los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden ser insuficientes para el logro de los objetivos establecidos. En el nivel de madurez 5, la organización se ocupa de las causas de la variación del proceso y del cambio de los procesos para mejorar el performance del proceso y lograr los objetivos cuantitativos de mejora de procesos.
Los Objetivos Genéricos GG5 se aplican a cada área de Proceso del Nivel 5. Las áreas del Proceso del Nivel 5 son: (1) Causal Analysis and Resolution - CAR y (2) Organizational Innovation and Deployment – OID
De esta forma, la empresa deberá tomar la decisión acerca de qué representación implementar para el logro de sus objetivos. Dicha implementación implica un estudio preliminar acerca de los ventajas y desventajas de implementar este modelo, teniendo en cuenta tiempos, costos y recursos necesarios.