AVAL y AVER en CMMi ACQ V1.2 (7)

ACQUISITION VALIDATION (AVAL)

El propósito de Acquisition Validation (AVAL), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es demostrar que el producto o servicio adquirido cumple su uso en un ambiente determinado. La validación asegura que el producto o servicio adquirido cumple las intenciones de las partes interesadas y con los requerimientos del cliente.

Las actividades de validación son realizadas durante el ciclo de vida del proyecto. Estas actividades pueden ser aplicadas a todos los aspectos del producto en un ambiente determinado. Los métodos utilizados para realizar la validación pueden ser aplicados a los productos de trabajo adquiridos (requerimientos del cliente y entregas del proveedor). Estos productos serán seleccionados en base a determinar cuál de ellos satisface las intenciones de las partes interesadas.

AVAL se relaciona con las siguientes área de proceso: ARD, AM y ATM

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Prepare for Validation

SP 1.1 - Select Products for Validation

1.1.1- Identify the key principles, features, and phases for product or product component validation throughout the life of the project 1.1.2- Determine the customer requirements to be validated. 1.1.3- Select the product or product component validation 1.1.4- Select the evaluation methods for product or product component validation 1.1.5- Review the validation selection, constraints, and methods with relevant stakeholders

SP 1.2 - Establish the Validation Environment

1.2.1- Identify requirements for the validation environment 1.2.2- Identify customer-supplied products 1.2.3- Identify reuse ítems 1.2.4- Identify validation equipment and tools 1.2.5- Identify validation resources that are available for reuse and modification. 1.2.6- Plan the availability of resources in detail SP 1.3 - Establish Validation Procedures and Criteria 1.3.1- Review the requirements to ensure that issues affecting validation of the acquired product or product component are identified and resolved. 1.3.2- Document the environment, operational scenario, procedures, inputs, outputs, and criteria for the validation of the acquired product or service. 1.3.3- Assess the product or service as it matures in the context of the validation environment to identify validation issues.

Productos de trabajo típicos

Lists of products and product components selected for validation (SP 1.1) Validation methods for each product or product component (SP 1.1) Requirements for performing validation for each product or product component (SP 1.1) Validation constraints for each product or product component (SP 1.1) Validation environment (SP 1.2) Validation procedures (SP 1.3) Validation criteria (SP 1.3) Test and evaluation procedures for maintenance, training, and support (SP 1.3)

Productos de trabajo del Proveedor

Validation environment (SP 1.2)

SG 2 - Validate Selected Product or Product Components

SP 2.1 - Perform Validation

SP 2.2 - Analyze Validation Results

2.2.1- Compare actual results to expected results. 2.2.2- Based on the established validation criteria, identify products and product components that do not perform suitably in their intended operating environments, or identify problems with the methods, criteria, or the environment. 2.2.3- Analyze the validation data for defects. 2.2.4- Record the results of the analysis and identify issues. 2.2.5- Use validation results to compare actual measurements and performance to the intended use or operational need. 2.2.6- Identify, document, and track action items to closure for work products that do not pass their validation.

Productos de trabajo tìpicos

Validation reports (SP 2.1) Validation results (SP 2.1) Validation cross-reference matrix (SP 2.1) As-run procedures log (SP 2.1) Operational demonstrations (SP 2.1) Validation deficiency reports (SP 2.2) Validation issues (SP 2.2) Procedure change request (SP 2.2)

ACQUISITION VERIFICATION (AVER)

El propósito de Acquisition Verification (AVER), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es asegurar que los productos de trabajo seleccionados cumplen con los requerimientos del contrato. Esta área de proceso involucra lo siguiente: preparación de la verificación, performance de la verificación e identificación de la acción correctiva.

La Verificación es un proceso que comienza con la verificación de los requerimientos y termina con la verificación del producto terminado. Las revisiones son un método de verificación de los productos de trabajo y son un mecanismo para la eliminación de defectos. Estas revisiones implican un examen metódico de los productos de trabajo.

AVER se relaciona con las siguientes áreas de proceso: AVAL, ARD, ATM y REQM.

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Prepare for Verification

SP 1.1 - Select Work Products for Verification

1.1.1- Identify acquirer work products for verification 1.1.2- Identify requirements to be satisfied by each selected work product 1.1.3- Identify verification methods available for use 1.1.4- Define verification methods to be used for each selected work product. 1.1.5- Identify verification activities and methods to be used in the project plan.

SP 1.2 - Establish the Verification Environment

1.2.1- Identify verification environment requirements 1.2.2- Identify verification resources that are available for reuse and modification 1.2.3- Identify verification equipment and tools 1.2.4- Acquire verification support equipment and an environment

SP 1.3 - Establish Verification Procedures and Criteria

1.3.1- Generate the set of comprehensive, integrated verification procedures for work products and commercial off-the-shelf products, as necessary 1.3.2- Develop and refine the verification criteria as necessary 1.3.3- Identify the expected results, tolerances allowed and other criteria for satisfying the requirements 1.3.4- Identify equipment and environmental components needed to support verification

Productos de trabajo típicos

Lists of work products selected for verification (SP 1.1) Verification methods for each selected work product (SP 1.1) Verification environment (SP 1.2) Verification procedures (SP 1.3) Verification criteria (SP 1.3)

Producto de trabajo del Proveedor

List of supplier deliverables (SP 1.1)

SG 2 – Perform Peer Reviews

SP 2.1 – Prepare for Peer Reviews

2.1.1- Determine the type of peer review to be conducted. 2.1.2- Establish and maintain checklists to ensure that work products are reviewed consistently. 2.1.3- Distribute the work product to be reviewed and related information to participants early enough to enable them to adequately prepare for the peer review. 2.1.4- Assign roles for the peer review, as appropriate.

SP 2.2 – Conduct Peer Reviews

2.2.1- Perform the assigned roles in the peer review. 2.2.2- Identify and document defects and other issues in the work product. 2.2.3- Record results of the peer review, including action items. 2.2.4- Collect peer review data. 2.2.5- Identify action items and communicate issues to relevant stakeholders. 2.2.6- Conduct an additional peer review if needed.

SP 2.3 – Analyze Peer Review Data

2.3.1- Record data related to the preparation, conduct, and results of peer reviews. 2.3.2- Analyze the peer review data.

Productos de trabajo típicos

Peer review schedule (SP 2.1) Selected work products to be reviewed (SP 2.1) Peer review results (SP 2.2) Peer review issues (SP 2.2) Peer review data (SP 2.2) Peer review data (SP 2.3) Peer review action ítems (SP 2.3)

SG 3 – Verify Selected Work Products

SP 3.1 – Perform Verification

3.1.1- Perform verification of selected work products against their requirements. 3.1.2- Record the results of verification activities. 3.1.3- Identify action items resulting from verification of work products. 3.1.4- Document the “as-run” verification method and the deviations from the available methods and procedures discovered during its performance.

SP 3.2 – Analyze Verification Results

3.2.1- Compare actual results to expected results. 3.2.2- Based on the established verification criteria, identify products that have not met their requirements or identify problems with the methods, procedures, criteria, and verification environment 3.2.3- Analyze the defect data. 3.2.4- Record all results of the analysis in a report. 3.2.5- Provide information on how defects can be resolved and formalize it in a plan.

Productos de trabajo típicos

Verification results (SP 3.1) Verification reports (SP 3.1) Demonstrations (SP 3.1) As-run procedures log (SP 3.1) Analysis report (SP 3.2) Trouble reports (SP 3.2) Change requests for the verification methods, criteria, and environment (SP 3.2) Productos de trabajo del Proveedor Verification results (SP 3.1) Verification reports (SP 3.1)

MEQ1 en mySAP SCM

La transacción MEQ1 en mySAP SCM permite realizar mantenimiento de la regulación por cuota. La regulación por cuota (quota arrangement) es una fuente de suministro, la cual es asignada a una Solicitud de Compra (SC) durante el proceso de determinación de la fuente.

La regulación por cuota determina que fuente de aprovisionamiento es asignada a una SC. Se pueden tener requerimientos de materiales de un cierto período dividido en diferentes fuentes basadas en cuotas. También, facilita la administración de las fuentes de aprovisionamiento a nivel planta. Si se abastece un cierto material según un número de fuentes distintas, se puede asignar una cuota para cada fuente individual.

La regulación por cuota se aplica aun cierto período y especifica cómo serán distribuidas las recepciones entre cada fuente de aprovisionamiento. Un ítem de la regulación por cuota es creada para cada fuente durante ese período. El sistema calcula la distribución del porcentaje de los requerimientos sobre la base de las cuotas y actualiza la cantidad de la cuota de cada imputación de requerimientos sobre la base de la regulación por cuota.

La cuota es el número que determina como son distribuidos los requerimientos entre varias fuentes. La cantidad base de la cuota es la cantidad utilizada para el control manual de la reposición por cuota. Esta cantidad se determina con el procedimiento de cálculo individual o colectivo.

El registro maestro de materiales tienen el campo ‘Quota Arrangement Usage’, el cual permite especificar las aplicaciones de negocio que usarán la regulación por cuota. En te registro existe el indicador ‘Quota arrangement’. El cual será tenido en cuenta durante el proceso de determinación de la fuente en MRP (Material Requirements Planning).

Durante el mantenimiento de la reposición por cuota se especifica el tamaño del lote mínimo / máximo para cada ítem de la reposición. Estos lotes son tendido en cuenta en las SC y órdenes planeadas automáticamente.

La cantidad del ítem de la regulación por cuota es actualizada en las áreas especificadas (Orden de Compra, SC, Scheduling Agreemnt, Planned Order, MRP, Orden de Producción).

Liderazgo

El desarrollo de liderazgo, contemplado y manejado como una necesidad estratégica, puede constituir la principal fuente de ventaja competitiva. Los líderes que aprenden permanentemente pueden constituir la principal fuente de una ventaja competitiva sostenible. Es por eso que muchas compañías invierten grandes sumas en programas de desarrollo orientados a lograr que los principales ejecutivos adquieran las capacidades necesarias para el liderazgo.

Desde el momento en que la empresa empezó a mejorar el desarrollo del liderazgo, la empresa pudo tomar mejores decisiones de negocios.

La misión del líder es formular, explicitar y llevar a la práctica la misión de la empresa. Actúa como un ideólogo. Una de las tareas críticas del líder es embarcar a la gente en proyectos que desafíen su talento.

Los pasos para el desarrollo del liderazgo son:

1- Evaluación

Las organizaciones evalúan sistemáticamente el impacto de los procesos de desarrollo de liderazgo. Emplean una serie de herramientas y técnicas para recopilar información acerca del valor percibido. Las evaluaciones son realizadas por los propios participantes, la gente del equipo de desarrollo de recursos humanos, los consultores. Se tienen sistemas de medición que incluyen el desempeño corporativo y los niveles de satisfacción del cliente y de los empleados.

2- Alineamiento

La organización debe examinar su sistema de valuación del desempeño, sus perfiles de planificación de la sucesión y sus principales temarios de educación y desarrollo.

3- Acción

Los mejores procesos de desarrollo de liderazgo no tienen como objetivo el conocimiento sino la acción. En el nivel de la gerencia media, el aprendizaje vinculado con la acción reúne a individuos con gran potencial, de toda la compañía, y lo que se encara son temas que implican una problemática más amplia.

4- Anticipación

Los buenos programas de desarrollo de liderazgo apuntan al futuro. Las compañías que más se destacan en el desarrollo de liderazgo utilizan herramientas de aprendizaje anticipatorio, entre ellas, planificación estratégica descentralizada, análisis de posibles escenarios futuros, etc.

5- Conciencia

Las organizaciones demuestran en la actualidad mayor conciencia de que la función desarrollo de liderazgo corporativo es algo que se vincula específicamente con cuestiones estratégicas. Todo lo referido a las capacidades gerenciales más tácticas y a los desafíos puntuales queda en manos de las unidades de negocios. Estas últimas están mejor equipadas para manejar su propia capacitación en gestión, mientras que los programas de liderazgo corporativo ayudan a quienes toman las decisiones a usar más eficazmente esas capacidades. Así, el desarrollo de liderazgo no compite con el aprendizaje que se genera en el marco de las unidades de negocio; por el contrario, lo complementa.

Cada vez más, el desarrollo de líderes capaces de pensar como estrategas constituye una fuente de ventaja competitiva sostenible. El desarrollo de liderazgo se volvió demasiado especializado como para relegarlo a los departamentos de recursos humanos. El más alto nivel directivo se involucra en estos procesos que, sin su apoyo, naufragarían.

En el liderazgo se debe:

1- Crear conciencia sobre los desafíos externos, las estrategias emergentes, las necesidades organizacionales y lo que hacen las compañías líderes para enfrentar esas necesidades 2- Emplear herramientas de aprendizaje anticipatorios, para reconocer posibles acontecimientos externos, visualizar el futuro y concentrarse en las acciones que la organización podría encarar para crear su propio provenir 3- Pasar a la acción, vinculando los programas de desarrollo de liderazgo con la resolución de importantes y desafiantes cuestiones relacionadas con el negocio 4- Alinear el desarrollo de liderazgo con la evaluación de desempeño, el feedback, la capacitación y la planificación de sucesión 5- Evaluar el impacto del proceso de desarrollo de liderazgo sobre las conductas individuales

El verdadero líder no es el que resuelve los problemas de sus colaboradores, sino el que los incita a tomar las riendas de su propio desarrollo profesional y personal. Se plantea una nueva forma de dirigir las empresas teniendo en cuenta los cuatro ejes que las sustentan: clientes, empleados, accionistas y la sociedad en la que están insertas. También auspicia la participación de los demás y acepta el disenso; las personas lo respetan porque las dirige desde el saber, y no desde el mero ejercicio del poder.

Un síntoma de la presencia de un líder de efectos positivos para la empresa es la calidad del equipo ejecutivo del que se rodea: el talento busca talento. Además, un buen líder se preocupa por el futuro de la compañía y contrata a gente capaz de suplirlo, si fuera necesario. Los mediocres, en cambio, se rodean de mediocres, y pretenden perpetuarse en su hipotética condición de imprescindibles.

Existen 4 mitos vinculados con el liderazgo:

1- Cualquiera puede ser líder 2- Los líderes obtienen resultados de negocios 3- Los individuos que llegan a la cima son líderes 4- Los líderes son excelentes instructores

Los verdaderos líderes no necesitan entrenamiento para convencer a sus empleados de que se preocupan por ellos. Se identifican profundamente con las personas que lideran, y con la misma intensidad se interesan por el trabajo que hacen. Los auténticos líderes se manejan con un enfoque singular que consiste en darle a la gente lo que necesita y no lo que desea.