MA y PPQA en CMMi DEV v1.2 (4)

Measurement and Analysis (MA)

Esta AP, perteneciente al Nivel de Madurez 2, soporta todas las AP por medio del suministro de prácticas específicas que guían los proyectos y las organizaciones de acuerdo con las necesidades de medición y objetivos respecto de una medición que darán resultados objetivos. Estos resultados pueden ser usados para la toma de decisiones y la realización de acciones correctivas.

MA se relaciona con las siguientes AP: PP (Project Planning), PMC (Project Monitoring and Control), CM (Configuration Management), RD (Requirements Development), REQM (Requirements Management), OPD (Organizational Process Definition) y QPM (Quantitative Project Management).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Align Measurement and Analysis Activities

SP 1.1 Establish Measurement Objectives

1.1.1- Document information needs and objectives. 1.1.2- Prioritize information needs and objectives. 1.1.3- Document, review, and update measurement objectives. 1.1.4- Provide feedback for refining and clarifying information needs and objectives as necessary. 1.1.5- Maintain traceability of the measurement objectives to the identified information needs and objectives.

SP 1.2 Specify Measures

1.2.1- Identify candidate measures based on documented measurement objectives. 1.2.2- Identify existing measures that already address the measurement objectives. 1.2.3- Specify operational definitions for the measures. 1.2.4- Prioritize, review, and update measures.

SP 1.3 Specify Data Collection and Storage Procedures

1.3.1- Identify existing sources of data that are generated from current work products, processes, or transactions. 1.3.2- Identify measures for which data are needed, but are not currently available. 1.3.3- Specify how to collect and store the data for each required measure. 1.3.4- Create data collection mechanisms and process guidance. 1.3.5- Support automatic collection of the data where appropriate and feasible. 1.3.6- Prioritize, review, and update data collection and storage procedures. 1.3.7- Update measures and measurement objectives as necessary.

SP 1.4 Specify Analysis Procedures

1.4.1- Specify and prioritize the analyses that will be conducted and the reports that will be prepared. 1.4.2- Select appropriate data analysis methods and tools. 1.4.3- Specify administrative procedures for analyzing the data and communicating the results. 1.4.4- Review and update the proposed content and format of the specified analyses and reports. 1.4.5- Update measures and measurement objectives as necessary. 1.4.6- Specify criteria for evaluating the utility of the analysis results and for evaluating the conduct of the measurement and analysis activities.

Los productos de trabajo de las SP son:

- Measurement objetives (SP 1.1) - Specifications of base and derived measures (SP 1.2) - Data collection and storage procedures (SP 1.3) - Data collection tools (SP 1.3) - Analysis specifications and procedures (SP 1.4) - Data analysis tools (SP 1.4)

SG 2 - Provide Measurement Results

SP 2.1 Collect Measurement Data

2.1.1- Obtain the data for base measures. 2.1.2- Generate the data for derived measures. 2.1.3- Perform data integrity checks as close to the source of the data as possible.

SP 2.2 Analyze Measurement Data

2.2.1- Conduct initial analyses, interpret the results, and draw preliminary conclusions. 2.2.2- Conduct additional measurement and analysis as necessary, and prepare results for presentation. 2.2.3- Review the initial results with relevant stakeholders. 2.2.4- Refine criteria for future analyses.

SP 2.3 Store Data and Results

2.3.1- Review the data to ensure their completeness, integrity, accuracy, and currency. 2.3.2- Store the data according to the data storage procedures. 2.3.3- Make the stored contents available for use only by appropriate groups and personnel. 2.3.4- Prevent the stored information from being used inappropriately.

SP 2.4 Communicate Results

2.4.1- Keep relevant stakeholders apprised of measurement results on a timely basis. 2.4.2- Assist relevant stakeholders in understanding the results.

Los productos de trabajo de las SP son:

- Base and derived measurement data sets (SP 2.1) - Results of data integrity tests (SP 2.1) - Analysis results and draft reports (SP 2.2) - Stored data inventory (SP 2.3) - Delivered reports and related analysis results (SP 2.4) - Contextual information or guidance to aid in the interpretation of analysis results (SP 2.4)

Process and Product Quality Assurance (PPQA)

Esta área de proceso (AP), perteneciente al Nivel de Madurez 2, soporta todas las AP que suministran prácticas específicas que permiten evaluar los procesos realizados, productos de trabajo y servicios junto con las descripciones del proceso, estándares y procedimientos. PPQA soporta la entrega de productos y servicios de alta calidad. PPQA se relaciona con las siguientes AP: PP (Project Planning) y VER (Verification).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Objectively Evaluate Processes and Work Products

SP 1.1 Objectively Evaluate Processes

1.1.1- Promote an environment (created as part of project management) that encourages employee participation in identifying and reporting quality issues. 1.1.2- Establish and maintain clearly stated criteria for the evaluations. 1.1.3- Use the stated criteria to evaluate performed processes for adherence to process descriptions, standards, and procedures. 1.1.4- Identify each noncompliance found during the evaluation. 1.1.5- Identify lessons learned that could improve processes for future products and services.

SP 1.2 Objectively Evaluate Work Products and Services

1.2.1- Select work products to be evaluated, based on documented sampling criteria if sampling is used. 1.2.2- Establish and maintain clearly stated criteria for the evaluation of work products. 1.2.3- Use the stated criteria during the evaluations of work products. 1.2.4- Evaluate work products before they are delivered to the customer. 1.2.5- Evaluate work products at selected milestones in their development. 1.2.6- Perform in-progress or incremental evaluations of work products and services against process descriptions, standards, and procedures. 1.2.7- Identify each case of noncompliance found during the evaluations. 1.2.8- Identify lessons learned that could improve processes for future products and services.

Los productos de trabajo de las SP son:

- Evaluation reports (SP 1.1) - Noncompliance reports (SP 1.1) - Corrective actions (SP 1.1) - Evaluation reports (SP 1.2) - Noncompliance reports (SP 1.2) - Corrective actions (SP 1.2)

SG 2 - Provide Objective Insight

SP 2.1 Communicate and Ensure Resolution of Noncompliance Issues

2.1.1- Resolve each noncompliance with the appropriate members of the staff where possible. 2.1.2- Document noncompliance issues when they cannot be resolved within the project. 2.1.3- Escalate noncompliance issues that cannot be resolved within the project to the appropriate level of management designated to receive and act on noncompliance issues. 2.1.4- Analyze the noncompliance issues to see if there are any quality trends that can be identified and addressed. 2.1.5- Ensure that relevant stakeholders are aware of the results of evaluations and the quality trends in a timely manner. 2.1.6- Periodically review open noncompliance issues and trends with the manager designated to receive and act on noncompliance issues. 2.1.7- Track noncompliance issues to resolution.

SP 2.2 Establish Records

2.2.1- Record process and product quality assurance activities in sufficient detail such that status and results are known. 2.2.2- Revise the status and history of the quality assurance activities as necessary.

Los productos de trabajo de las SP son:

- Corrective action reports (SP 2.1) - Evaluation reports (SP 2.1) - Quality trends (SP 2.1) - Evaluation logs (SP 2.2) - Quality assurance reports (SP 2.2) - Status reports of corrective actions (SP 2.2) - Reports of quality trends (SP 2.2)

Prácticas Genéricas por Objetivo en MA y PPQA

Solo Representación Continua

GG 1 - Achieve Specific Goals

The process supports and enables achievement of the specific goals of the process area by transforming identifiable input work products to produce identifiable output work products.

GP 1.1 - Perform Specific Practices

Perform the specific practices of the process and product quality assurance process to develop work products and provide services to achieve the specific goals of the process area.

Representación Continua y por Etapas

GG 2 - Institutionalize a Managed Process

The process is institutionalized as a managed process.

GP 2.1 - Establish an Organizational Policy

Establish and maintain an organizational policy for planning and performing the process and product quality assurance process.

GP 2.2 - Plan the Process

Establish and maintain the plan for performing the process and product quality assurance process.

GP 2.3 - Provide Resources

Provide adequate resources for performing the process and product quality assurance process, developing the work products, and providing the services of the process.

GP 2.4 - Assign Responsibility

Assign responsibility and authority for performing the process, developing the work products, and providing the services of the process and product quality assurance process.

GP 2.5 - Train People

Train the people performing or supporting the process and product quality assurance process as needed.

GP 2.6 - Manage Configurations

Place designated work products of the process and product quality assurance process under appropriate levels of control.

GP 2.7 - Identify and Involve Relevant Stakeholders

Identify and involve the relevant stakeholders of the process and product quality assurance process as planned.

GP 2.8 - Monitor and Control the Process

Monitor and control the process and product quality assurance process against the plan for performing the process and take appropriate corrective action.

GP 2.9 - Objectively Evaluate Adherence

Objectively evaluate adherence of the process and product quality assurance process against its process description, standards, and procedures, and address noncompliance.

GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management

Review the activities, status, and results of the process and product quality assurance process with higher level management and resolve issues.

Solo Representación por Etapas

GG3 and its practices do not apply for a maturity level 2 rating, but do apply for a maturity level 3 rating and above.

Representación Continua – Solo Niveles de Madurez 3 -5

GG 3 Institutionalize a Defined Process

The process is institutionalized as a defined process.

GP 3.1- Establish a Defined Process

Establish and maintain the description of a defined process and product quality assurance process.

GP 3.2 - Collect Improvement Information

Collect work products, measures, measurement results, and improvement information derived from planning and performing the process and product quality assurance process to support the future use and improvement of the organization’s processes and process assets.

Solo Representación Continua

GG 4 - Institutionalize a Quantitatively Managed Process

The process is institutionalized as a quantitatively managed process

GP 4.1 - Establish Quantitative Objectives for the Process

Establish and maintain quantitative objectives for the process and product quality assurance process, which address quality and process performance, based on customer needs and business objectives.

GP 4.2- Stabilize Subprocess Performance

Stabilize the performance of one or more subprocesses to determine the ability of the process and product quality assurance process to achieve the established quantitative quality and process-performance objectives.

Solo Representación Continua

GG 5 - Institutionalize an Optimizing Process

The process is institutionalized as an optimizing process.

GP 5.1 - Ensure Continuous Process Improvement

Ensure continuous improvement of the process and product quality assurance process in fulfilling the relevant business objectives of the organization.

GP 5.2 - Correct Root Causes of Problems

Identify and correct the root causes of defects and other problems in the process and product quality assurance process.

Servicios Externos en mySAP SCM (4)

Los Servicios Externos, en Supply Chain Management (SCM), son procesos realizados por terceros debido a motivos de infraestructura, tiempos, costos y/o recursos, los cuales contribuyen a los distintos procesos organizacionales de la empresa.

El registro maestro de servicios (AC03) pertenece a los datos maestros y puede ser usado como fuente de datos para crear las especificaciones del servicio. Este registro contiene algunos de los siguientes datos: número del servicio, categoría del servicio, textos descriptivos, unidad base de medida, grupo de material, clase de valuación (cuenta que se usará para el servicio) y otros. La compra de servicios es algo intangible. Los registros del maestro de servicios pueden ser usados en distintas aplicaciones (Prject System, Plan Maintenance y Customer Service).

Las condiciones del servicio permiten registrar los precios de los servicios externos válidos durante un período de tiempo. Estas condiciones se aplican en la determinación del precio en el documento de compras y se aplican en los siguientes niveles: (1) servicio, (2) servicio, proveedor y organización de compras; y (3) servicio, proveedor, organización de compras y planta.

Los pasos para el abastecimiento de servicios externos son: (1) Determinación de los requerimientos, (2) Creación de las especificaciones del servicio, (3) Selección del proveedor y determinación de la fuente, (4) Monitoreo de la OC, (5) Ingreso del servicio y aceptación del servicio y (6) Verificación de la factura y pago.

En paso de "Determinación de los requerimientos” (1), se puede decir que un requerimiento de servicios externos se puede presentar en un departamento de la empresa. Puede consistir en un proyecto en particular o en un trabajo de mantenimiento.

En el paso “Creación de las especificaciones del servicio” (2), se crea un documento base (pe: Solicitud de Compra) cuando se establece un requerimiento. Este documento puede contener un conjunto de especificaciones del servicio y se pueden considerar solamente los servicios no planeados por medio de la asignación de valores límites.

En el paso “Selección del proveedor y determinación de la fuente” (3), se plantea la situación de convertir un requerimiento en OC y que, para ello, se debe determinar la oferta que suministre los servicios necesarios. La función “determinación de la fuente” es un instrumento para analizar y evaluar los datos de compras que han sido ingresados en el sistema. Los servicios que no tuvieron requerimiento previo son solicitados y se realiza un proceso de oferta, el cual se puede replicar usando la Solicitud de Cotización / Cotización de servicios.

En el paso “Monitoreo de la OC” (4) ,se puede decir que, en el ingreso manual, las OC pueden ser creadas a través de referencias a Solicitudes, Solicitudes de Cotización o Contratos. En la etapa de performance se actualizan los valores de la OC. Por medio de la historia de la OC, se puede ver el progreso de la misma. En cada línea del servicio se puede monitorear las confirmaciones del trabajo realizado.

En el paso “Ingreso del servicio y aceptación del servicio” (5) se realiza lo siguiente: una vez que se registran los servicios efectuados en la planilla del servicio, los servicios pueden ser controlados y aceptados por una o más personas.

En el paso “Verificación de la factura y pago” (6) se realiza una verificación del documento para saber si las facturas están correctas. Se compara el valor de la planilla aceptada respecto de la factura y se controlan los impuestos mostrados en la factura. Las facturas controladas y libradas son automáticamente pagadas.

Este abastecimiento genera los siguientes documentos: (1) Orden de Compra - ME21N, (2) Ingreso del Servicio - y (3) Recepción de Factura – MIRO.

Orden de Compra – ME21N --> Especificaciones del servicio (Maestro de Servicios, Condiciones del Servicio, Límites de los servicios no planeados)

Para el servicio, se puede especificar las horas de trabajo, límite de los costos de los servicios inesperados. El ítem del servicio debe tener una imputación contable. Se puede usar la categoría de imputación contable ‘U’ (unknown) junto con la categoría de ítem ‘D’ (service), debido a que la imputación contable, algunas veces, no está determinada en el momento de la orden. Esta categoría de ítem permite activar la función servicio y permite la creación de una especificación de servicio y asigna los valores límites para los servicios no planeados. La categoría de ítem plantea de qué manera se tratan los materiales que llegan. Cuando se tiene una categoría de ítem = ‘M’, se hace referencia un material desconocido, varios materiales del mismo precio, materiales con distinto número de material o material sin RMM. Cuando se tiene una categoría de ítem = ‘W’, se hace referencia a material perteneciente al mismo grupo de material pero con distintos precios.

Una especificación de servicio puede consistir de un número de líneas de servicio. Los servicios se pueden estructurar a través de una jerarquía de niveles. El ítem del servicio tiene un texto corto que permite describir el proyecto general de abastecimiento. Las especificaciones del servicio se usan para enumerar los servicios individuales (descripción, especificación de la cantidad, precio y otros detalles).

Ingreso y Aceptación del Servicio – ML81N --> Performance del servicio (Ingreso del servicio, Aceptación del servicio y Contabilización)

Los servicios realizados son registrados en una planilla de servicio. Cuando se ingresan los servicios (ML81N), se hace referencia a la OC. Se pueden copiar los servicios planeados directamente de la OC a la planilla del servicio. Los servicios no planeados no están descriptos, ni tampoco sus cantidades y precios hasta que se registra el trabajo realizado. El sistema controla que los servicios no planeados no excedan el límite asignado en la OC. Las contabilizaciones no son realizadas en Financial and Cost Accounting hasta que las planillas del servicio son aceptadas. Se pueden inicializar los procedimientos de liberación de la planilla de ingreso de servicios.

Recepción de la Factura – MIRO --> Planilla del servicio

Una vez que la panilla de ingreso del servicio es aceptada se puede ingresar la factura del proveedor junto con una OC. La verificación de la factura puede ser realizada con referencia a la OC. En este caso, el sistema sugiere todas las planillas de ingreso de servicios aceptadas relacionadas a la OC con el fin de verificar la factura. El sistema compara los precios de la factura respecto de los precios de las planillas de ingreso del servicio. Si no hay discrepancias, se puede ingresar y contabilizar la factura. Si hay discrepancias, el sistema bloquea la factura.

Respecto del tema “Calidad”, se puede decir que una elección correcta de la empresa que brinda el servicio contribuye al normal funcionamiento de la firma. El Benchmarking permite elegir la mejor opción respecto de una empresa que brinda un servicio determinado. De esta forma, los procesos de Compras son un elemento importante que contribuye a la implantación de calidad en una empresa.

Benchmarking

Todo cambio organizacional debe estar guiado por información confiable y precisa sobre las ventajas y desventajas de la competencia. Un método útil para encauzar esta acción estratégica es el benchmarking, el cual puede ser definido como "un proceso continuo para comparar productos, servicios y prácticas propias respecto a las de las competidores más fuertes del mercado". "Hacer" benchmarking significa buscar compañías que estén generando algo nuevo para aprender cómo lo hacen e imitarlas. Permite a los gerentes comprender cómo su rendimiento se compara con el de otras empresas e identificar por qué se diferencia. Cuando aplicamos esa información a nuestra organización contribuimos a obtener una ventaja competitiva en el mercado.

Existen tres tipos de benchmarking: (1) Estratégico (trata de identificar a los principales creadores de valor para los accionistas), (2) Operativo (centra su análisis en los costos de la competencia y en la diferenciación competitiva), y (3) Orientado al Cliente (estudia la percepción que tiene el cliente de la competencia).

El benchmarking puede aplicarse a todas o a casi todas las áreas y niveles de una organización. El objetivo es comprender los procesos o actividades existentes, e identificar una norma o punto de referencia externo que mide o califica esas actividades. El propósito del benchmarking es establecer metas más creíbles y aspirar al mejoramiento continuo.

Entre las funciones que son más adecuadas para hacer un benchmarking se encuentran: - Las que representan el más alto porcentaje de costos, sean fijos o variables. - Las que tienen un gran impacto en la calidad, el costo o el tiempo de ciclo. - Las que son de importancia estratégica. - Las que juegan el rol fundamental para diferenciarnos de la competencia en el mercado. - Las que tienen mayor capacidad para mejorar. - Las que pueden mejorar dadas las limitaciones de recursos comerciales y las actitudes de la gerencia.

El benchmarking es un proceso que indica una dirección y constituye una herramienta para descubrir y comprender diferentes formas de obtener nuevas metas. La meta final es bastante simple: “ser mejor que los mejores”. La idea es tomar ejemplo de las compañías líderes e imitar el desarrollo de una o todas sus funciones. Es importante que todos los empleados se comprometan en la elección de las compañías que se tomarán como patrón de comparación y analizar el rol que deben jugar los gerentes. Existe una relación entre un proceso de reingeniería y uno de benchmarking, proporcionando claves para obtener los resultados esperados. Si el proceso de benchmarking no mejora la rentabilidad de su empresa, es probable que no valga la pena ponerlo en práctica.

El proceso de benchmarking no concluye cuando un empresario ve cómo otras compañías brindan los mejores servicios o productos de su clase o ramo de negocios. Por el contrario, las empresas deben ganarse el apoyo de los empleados, para transformar su resistencia al cambio en entusiasmo, para elegir a las empresas que se tomarán como patrón comparativo y para que los empleados participen en el intercambio de la información. El procedimiento de comparación de la propia empresa con las líderes del mercado implica aprender las mejores prácticas de éstas, o sea saber cómo es que logran un fuerte desempeño. Es una herramienta eficaz para obtener ideas sobre cómo mejorar una actividad, función o proceso existentes.

Cuando se compromete al personal en los esfuerzos de benchmarking, se le está enviando, un poderoso mensaje relativo a la necesidad y las posibilidades de concretar un cambio. En realidad, se hace un "llamado de alerta" que puede generar un nuevo ímpetu y plantearle al personal un desafío para que encuentre la forma de implementar el cambio. Este hecho da origen a sentimientos de camaradería, los cuales, a su vez, crean un compromiso de equipo para implementar el cambio.

Las etapas de un proceso de benchmarking son: (1) Planificación, (2) Análisis, (3) Integración y (4) Acción.

En la etapa de “Planificación” (1) se realizan las siguientes tareas: (1) Identificar cuál será el objetivo a estudiar por el benchmarking, (2) Seleccionar las compañías o los líderes funcionales que estén considerados como los primeros en el sector fijado como objetivo del benchmarking y (3) Establecer y realizar la recopilación según el método óptimo de recopilación de datos.

En la etapa de “Análisis” (2) se realizan las siguientes tareas: (1) Determinar y evaluar las diferencias que existen con el líder de la competencia seleccionado y (2) Establecer la fases de evolución del modelo de nuestra empresa respecto de la competencia.

En la etapa de “Integración” (3) se realizan las siguientes tareas: (1) Informar a la dirección de la empresa de los datos y resultados del análisis anterior con el objeto que ésta decida su aceptación y (2) Establecer los planes de acción y objetivos funcionales que se van a llevar a cabo y de qué forma.

En la etapa de “Acción” (4) se realizan las siguientes tareas: (1) Desarrollar e implantar los planes de acción previstos, (2) Evaluar y controlar el grado de cumplimiento de las acciones que se han implantado y (3) Actualizar el benchmarking sobre el cual se realiza el estudio.

Existen 5 consejos básicos aprendidos de la práctica, para no fracasar cuando se realiza el benchmarking:

Primer consejo: “O se hace rápido o no se hace” Resulta necesario que el estudio para el benchmarking se haga rápido, de lo contrario existen muchas posibilidades que nunca se complete.

Segundo consejo: “El alcance no debe ser amplio y profundo” Los equipos de trabajo deben elegir un campo amplio pero poco profundo, o bien estrecho y profundo. Amplio y poco profundo significa un proceso o función.

Tercer consejo: “Integrar los factores críticos de éxito (FCE)” Los FCE constituyen "las pocas áreas claves donde las cosas deben funcionar bien" para que la actividad prospere. Los FCE representan lo que es crítico para la supervivencia de la compañía, sean sus clientes, su posición competitiva, su estabilidad financiera o su estrategia comercial. Los FCE pueden diferir de acuerdo con la actividad.

Cuarto consejo: “No crea en la falacia del mejor en su clase” Una compañía considerada la mejor en su actividad puede ser distinta de la seleccionada por otro equipo, aún si ambos están realizando estudios similares. La mejor de su tipo depende de las necesidades del equipo.

Los pasos para seleccionar la mejor compañía en su clase son: (1) Formular el criterio que defina un tipo de compañías de interés, (2) Definir las medidas que pueden utilizarse para comparar las compañías y para determinar cuál es la mejor y (3) Encontrar compañías que cumplan con los criterios de clase del equipo y que parezcan ser las que mejor se desempeñan en relación con las medidas definidas.

La forma de buscar a quienes mejor se desempeñen en su categoría depende de lo que trata de lograr el equipo. Cualquiera sea el patrón de búsqueda, utilizar este enfoque de tres pasos puede ayudar a los equipos a encontrar al socio del benchmarking de quien aprender.

Quinto consejo: “Maneje el cambio desde un comienzo” El benchmarking origina un cambio en los patrones mentales de los miembros del equipo, la experiencia los ayuda a aceptar el cambio. Este mismo cambio tiene que ocurrir no solamente en los miembros del equipo, sino también en toda la organización. Todos aquellos que apuestan al estudio tienen que contar con la información apropiada antes, y no después, del estudio de benchmarking. De esta manera, los grupos de interés probablemente aceptarán las recomendaciones y ayudarán a implementar los cambios necesarios.

El punto 6.2.2 “Competencia, toma de conciencia y formación”, el cual está presente en las Norma ISO 9001:2000 y 90003:2004 (ISO 9001:2000 aplicada al Software), permite considerar el benchmarking como herramienta para el desarrollo e implantación de este punto. El área de proceso OID (Organizational Innovation and Deployment) de CMMi V1.2 guarda relación con el punto 6.2.2.

Por último, el benchmarking es una herramienta de la calidad que puede ser utilizada para ser aplicada al mejoramiento continuo respecto de los procesos de una organización.