Existen tres tipos de benchmarking: (1) Estratégico (trata de identificar a los principales creadores de valor para los accionistas), (2) Operativo (centra su análisis en los costos de la competencia y en la diferenciación competitiva), y (3) Orientado al Cliente (estudia la percepción que tiene el cliente de la competencia).
El benchmarking puede aplicarse a todas o a casi todas las áreas y niveles de una organización. El objetivo es comprender los procesos o actividades existentes, e identificar una norma o punto de referencia externo que mide o califica esas actividades. El propósito del benchmarking es establecer metas más creíbles y aspirar al mejoramiento continuo.
Entre las funciones que son más adecuadas para hacer un benchmarking se encuentran: - Las que representan el más alto porcentaje de costos, sean fijos o variables. - Las que tienen un gran impacto en la calidad, el costo o el tiempo de ciclo. - Las que son de importancia estratégica. - Las que juegan el rol fundamental para diferenciarnos de la competencia en el mercado. - Las que tienen mayor capacidad para mejorar. - Las que pueden mejorar dadas las limitaciones de recursos comerciales y las actitudes de la gerencia.
El benchmarking es un proceso que indica una dirección y constituye una herramienta para descubrir y comprender diferentes formas de obtener nuevas metas. La meta final es bastante simple: “ser mejor que los mejores”. La idea es tomar ejemplo de las compañías líderes e imitar el desarrollo de una o todas sus funciones. Es importante que todos los empleados se comprometan en la elección de las compañías que se tomarán como patrón de comparación y analizar el rol que deben jugar los gerentes. Existe una relación entre un proceso de reingeniería y uno de benchmarking, proporcionando claves para obtener los resultados esperados. Si el proceso de benchmarking no mejora la rentabilidad de su empresa, es probable que no valga la pena ponerlo en práctica.
El proceso de benchmarking no concluye cuando un empresario ve cómo otras compañías brindan los mejores servicios o productos de su clase o ramo de negocios. Por el contrario, las empresas deben ganarse el apoyo de los empleados, para transformar su resistencia al cambio en entusiasmo, para elegir a las empresas que se tomarán como patrón comparativo y para que los empleados participen en el intercambio de la información. El procedimiento de comparación de la propia empresa con las líderes del mercado implica aprender las mejores prácticas de éstas, o sea saber cómo es que logran un fuerte desempeño. Es una herramienta eficaz para obtener ideas sobre cómo mejorar una actividad, función o proceso existentes.
Cuando se compromete al personal en los esfuerzos de benchmarking, se le está enviando, un poderoso mensaje relativo a la necesidad y las posibilidades de concretar un cambio. En realidad, se hace un "llamado de alerta" que puede generar un nuevo ímpetu y plantearle al personal un desafío para que encuentre la forma de implementar el cambio. Este hecho da origen a sentimientos de camaradería, los cuales, a su vez, crean un compromiso de equipo para implementar el cambio.
Las etapas de un proceso de benchmarking son: (1) Planificación, (2) Análisis, (3) Integración y (4) Acción.
En la etapa de “Planificación” (1) se realizan las siguientes tareas: (1) Identificar cuál será el objetivo a estudiar por el benchmarking, (2) Seleccionar las compañías o los líderes funcionales que estén considerados como los primeros en el sector fijado como objetivo del benchmarking y (3) Establecer y realizar la recopilación según el método óptimo de recopilación de datos.
En la etapa de “Análisis” (2) se realizan las siguientes tareas: (1) Determinar y evaluar las diferencias que existen con el líder de la competencia seleccionado y (2) Establecer la fases de evolución del modelo de nuestra empresa respecto de la competencia.
En la etapa de “Integración” (3) se realizan las siguientes tareas: (1) Informar a la dirección de la empresa de los datos y resultados del análisis anterior con el objeto que ésta decida su aceptación y (2) Establecer los planes de acción y objetivos funcionales que se van a llevar a cabo y de qué forma.
En la etapa de “Acción” (4) se realizan las siguientes tareas: (1) Desarrollar e implantar los planes de acción previstos, (2) Evaluar y controlar el grado de cumplimiento de las acciones que se han implantado y (3) Actualizar el benchmarking sobre el cual se realiza el estudio.
Existen 5 consejos básicos aprendidos de la práctica, para no fracasar cuando se realiza el benchmarking:
Primer consejo: “O se hace rápido o no se hace” Resulta necesario que el estudio para el benchmarking se haga rápido, de lo contrario existen muchas posibilidades que nunca se complete.
Segundo consejo: “El alcance no debe ser amplio y profundo” Los equipos de trabajo deben elegir un campo amplio pero poco profundo, o bien estrecho y profundo. Amplio y poco profundo significa un proceso o función.
Tercer consejo: “Integrar los factores críticos de éxito (FCE)” Los FCE constituyen "las pocas áreas claves donde las cosas deben funcionar bien" para que la actividad prospere. Los FCE representan lo que es crítico para la supervivencia de la compañía, sean sus clientes, su posición competitiva, su estabilidad financiera o su estrategia comercial. Los FCE pueden diferir de acuerdo con la actividad.
Cuarto consejo: “No crea en la falacia del mejor en su clase” Una compañía considerada la mejor en su actividad puede ser distinta de la seleccionada por otro equipo, aún si ambos están realizando estudios similares. La mejor de su tipo depende de las necesidades del equipo.
Los pasos para seleccionar la mejor compañía en su clase son: (1) Formular el criterio que defina un tipo de compañías de interés, (2) Definir las medidas que pueden utilizarse para comparar las compañías y para determinar cuál es la mejor y (3) Encontrar compañías que cumplan con los criterios de clase del equipo y que parezcan ser las que mejor se desempeñan en relación con las medidas definidas.
La forma de buscar a quienes mejor se desempeñen en su categoría depende de lo que trata de lograr el equipo. Cualquiera sea el patrón de búsqueda, utilizar este enfoque de tres pasos puede ayudar a los equipos a encontrar al socio del benchmarking de quien aprender.
Quinto consejo: “Maneje el cambio desde un comienzo” El benchmarking origina un cambio en los patrones mentales de los miembros del equipo, la experiencia los ayuda a aceptar el cambio. Este mismo cambio tiene que ocurrir no solamente en los miembros del equipo, sino también en toda la organización. Todos aquellos que apuestan al estudio tienen que contar con la información apropiada antes, y no después, del estudio de benchmarking. De esta manera, los grupos de interés probablemente aceptarán las recomendaciones y ayudarán a implementar los cambios necesarios.
El punto 6.2.2 “Competencia, toma de conciencia y formación”, el cual está presente en las Norma ISO 9001:2000 y 90003:2004 (ISO 9001:2000 aplicada al Software), permite considerar el benchmarking como herramienta para el desarrollo e implantación de este punto. El área de proceso OID (Organizational Innovation and Deployment) de CMMi V1.2 guarda relación con el punto 6.2.2.
Por último, el benchmarking es una herramienta de la calidad que puede ser utilizada para ser aplicada al mejoramiento continuo respecto de los procesos de una organización.