OID y CAR en CMMi DEV V1.2 (12)

Organizational Innovation and Deployment (OID)

Esta AP (área de proceso), perteneciente al Nivel de Madurez 5, selecciona y despliega las mejoras de innovación que permiten que la organización cumpla con los objetivos de calidad y de performance del proceso. La identificación de las mejoras está alineada con los valores del negocio y con los objetivos de la organización.

OID se relaciona con las siguientes AP: OPD (Organizational Process Definition), OPF (Organizational Process Focus), OT (Organizational Training), OPP (Organizational Process Performance), MA (Measurement and Analysis), IPM (Integrated Project Management) y DAR (Decision Analysis and Resolution).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Select Improvements

SP 1.1 - Collect and Analyze Improvement Proposals

1.1.1- Collect process- and technology-improvement proposals 1.1.2- Analyze the costs and benefits of process- and technology-improvement proposals as appropriate 1.1.3- Identify the process- and technology-improvement proposals that are innovative 1.1.4- Identify potential barriers and risks to deploying each process- and technology-improvement proposal 1.1.5- Estimate the cost, effort, and schedule required for deploying each process- and technology-improvement proposal. 1.1.6- Select the process- and technology-improvement proposals to be piloted before broadscale deployment. 1.1.7- Document the results of the evaluation of each process- and technology-improvement proposal. 1.1.8- Monitor the status of each process- and technology-improvement proposal.

SP 1.2 - Identify and Analyze Innovations

1.2.1- Analyze the organization's set of standard processes to determine areas where innovative improvements would be most helpful 1.2.2- Investigate innovative improvements that may improve the organization's set of standard processes. 1.2.3- Analyze potential innovative improvements to understand their effects on process elements and predict their influence on the process. 1.2.4- Analyze the costs and benefits of potential innovative improvements 1.2.5- Create process- and technology-improvement proposals for those innovative improvements that would result in improving the organization's processes or technologies 1.2.6- Select the innovative improvements to be piloted before broadscale deployment 1.2.7- Document the results of the evaluations of innovative improvements

SP 1.3 - Pilot Improvements

1.3.1- Plan the pilots. 1.3.2 - Review and get relevant stakeholder agreement on the plans for the pilots. 1.3.3- Consult with and assist the people performing the pilots. 1.3.4- Perform each pilot in an environment that is characteristic of the environment present in a broadscale deployment. 1.3.5- Track the pilots against their plans. 1.3.6- Review and document the results of pilots.

SP 1.4 - Select Improvements for Deployment

1.4.1- Prioritize the candidate process and technology improvements for deployment. 1.4.2- Select the process and technology improvements to be deployed 1.4.3- Determine how each process and technology improvement will be deployed 1.4.4- Document the results of the selection process.

Los productos de trabajo de las SP son: - Analyzed process- and technology-improvement proposals (SP 1.1) - Candidate innovative improvements (SP 1.2) - Analysis of proposed innovative improvements (SP 1.2) - Pilot evaluation reports (SP 1.3) - Documented lessons learned from pilots (SP 1.3) - Process and technology improvements selected for deployment (SP 1.4)

SG 2 - Deploy Improvements

SP 2.1 - Plan the Deployment

2.1.1- Determine how each process and technology improvement must be adjusted for organization-wide deployment. 2.1.2- Determine the changes necessary to deploy each process and technology improvement. 2.1.3- Identify strategies to address potential barriers to deploying each process and technology improvement 2.1.4- Establish measures and objectives for determining the value of each process and technology improvement with respect to the organization’s quality and process-performance objectives 2.1.5- Document the plan for deploying each process and technology improvement 2.1.6- Review and get agreement with relevant stakeholders on the plan for deploying each process and technology improvement 2.1.7- Revise the plan for deploying each process and technology improvement as necessary

SP 2.2 - Manage the Deployment

2.2.1- Monitor the deployment of the process and technology improvements using the deployment plan 2.2.2- Coordinate the deployment of process and technology improvements across the organization 2.2.3- Quickly deploy process and technology improvements in a controlled and disciplined manner, as appropriate 2.2.4- Incorporate the process and technology improvements into organizational process assets, as appropriate 2.2.5- Coordinate the deployment of the process and technology improvements into the projects' defined processes as appropriate 2.2.6- Provide consulting, as appropriate, to support deployment of the process and technology improvements. 2.2.7- Provide updated training materials to reflect the improvements to the organizational process assets 2.2.8- Confirm that the deployment of all process and technology improvements is completed 2.2.9- Determine whether the ability of the defined process to meet quality and process-performance objectives is adversely affected by the process and technology improvement, and take corrective action as necessary. 2.2.10- Document and review the results of process- and technology-improvement deployment

SP 2.3 - Measure Improvement Effects

2.3.1- Measure the actual cost, effort, and schedule for deploying each process and technology improvement. 2.3.2- Measure the value of each process and technology improvement. 2.3.3- Measure the progress toward achieving the organization's quality and process-performance objectives. 2.3.4- Analyze the progress toward achieving the organization's quality and process-performance objectives and take corrective action as needed. 2.3.5- Store the measures in the organization’s measurement repository.

Los productos de trabajo de las SP son: - Deployment plan for selected process and technology improvements (SP 2.1) - Updated training materials (to reflect deployed process and technology improvements) (SP 2.2) - Documented results of process- and technology-improvement deployment activities (SP 2.2) - Revised process- and technology-improvement measures, objectives, priorities, and deployment plans (SP 2.2) - Documented measures of the effects resulting from the deployed process and technology improvements (SP 2.3)

Causal Analysis and Resolution (CAR)

Esta área de proceso (AP), perteneciente al Nivel de Madurez 5, permite que los miembros de un proyecto identifiquen las causas de los defectos seleccionados u otros problemas y tomar la acción preventiva para que no suceda en un futuro. Los procesos del proyecto son un elemento fundamental en la identificación de la causa del defecto. Las propuestas de mejoramiento del proceso previene la ocurrencia de defectos en la organización.

CAR se relaciona con las siguientes AP: QPM (Quantitative Project Management), OID (Organizational Innovation and Deployment) y MA (Measurement and Analysis).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Determine Causes of Defects

SP 1.1 - Select Defect Data for Analysis

1.1.1- Gather relevant defect or problem data. 1.1.2- Determine which defects and other problems will be analyzed further

SP 1.2 - Analyze Causes

1.2.1- Conduct causal analysis with the people who are responsible for performing the task 1.2.2- Analyze selected defects and other problems to determine their root causes 1.2.3- Group the selected defects and other problems based on their root causes 1.2.4- Propose and document actions that need to be taken to prevent the future occurrence of similar defects or other problems

Los productos de trabajo de las SP son:

- Defect and problem data selected for further analysis (SP 1.1) - Action proposal (SP 1.2)

SG 2 - Address Causes of Defects

SP 2.1 - Implement the Action Proposals

2.1.1- Analyze the action proposals and determine their priorities 2.1.2- Select the action proposals that will be implemented 2.1.3- Create action items for implementing the action proposals 2.1.4- Identify and remove similar defects that may exist in other processes and work products 2.1.5- Identify and document improvement proposals for the organization’s set of standard processes

SP 2.2 - Evaluate the Effect of Changes

2.2.1- Measure the change in the performance of the project's defined process as appropriate 2.2.2- Measure the capability of the project's defined process as appropriate

SP 2.3 - Record Data

Los productos de trabajo de las SP son: - Action proposals selected for implementation (SP 2.1) - Improvement proposals (SP 2.1) - Measures of performance and performance change (SP 2.2) - Causal analysis and resolution records (SP 2.3)

Prácticas Genéricas por Objetivo de OID y CAR

Solo Representación Continua

GG 1 - Achieve Specific Goals

The process supports and enables achievement of the specific goals of the process area by transforming identifiable input work products to produce identifiable output work products.

GP 1.1 - Perform Specific Practices

Perform the specific practices of the causal analysis and resolution process to develop work products and provide services to achieve the specific goals of the process area.

Solo Representación Continua

GG 2 - Institutionalize a Managed Process

The process is institutionalized as a managed process.

GP 2.1 - Establish an Organizational Policy

Establish and maintain an organizational policy for planning and performing the causal analysis and resolution process.

GP 2.2 - Plan the Process

Establish and maintain the plan for performing the causal analysis and resolution process.

GP 2.3 - Provide Resources

Provide adequate resources for performing the causal analysis and resolution process, developing the work products, and providing the services of the process.

GP 2.4 - Assign Responsibility

Assign responsibility and authority for performing the process, developing the work products, and providing the services of the causal analysis and resolution process.

GP 2.5 - Train People

Train the people performing or supporting the causal analysis and resolution process as needed.

GP 2.6 - Manage Configurations

Place designated work products of the causal analysis and resolution process under appropriate levels of control.

GP 2.7 - Identify and Involve Relevant Stakeholders

Identify and involve the relevant stakeholders of the causal analysis and resolution process as planned.

GP 2.8 - Monitor and Control the Process

Monitor and control the causal analysis and resolution process against the plan for performing the process and take appropriate corrective action.

GP 2.9 - Objectively Evaluate Adherence

Objectively evaluate adherence of the causal analysis and resolution process against its process description, standards, and procedures, and address noncompliance.

GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management

Review the activities, status, and results of the causal analysis and resolution process with higher level management and resolve issues.

Representación Continua y por Etapas

GG 3 Institutionalize a Defined Process

The process is institutionalized as a defined process.

GP 3.1- Establish a Defined Process

Establish and maintain the description of a defined causal analysis and resolution process

GP 3.2 - Collect Improvement Information

Collect work products, measures, measurement results, and improvement information derived from planning and performing the causal analysis and resolution process to support the future use and improvement of the organization’s processes and process assets.

Solo Representación Continua

GG 4 - Institutionalize a Quantitatively Managed Process

The process is institutionalized as a quantitatively managed process

GP 4.1 - Establish Quantitative Objectives for the Process

Establish and maintain quantitative objectives for the causal analysis and resolution process, which address quality and process performance, based on customer needs and business objectives.

GP 4.2- Stabilize Subprocess Performance

Stabilize the performance of one or more subprocesses to determine the ability of the causal analysis and resolution process to achieve the established quantitative quality and process-performance objectives.

Solo Representación Continua

GG 5 - Institutionalize an Optimizing Process

The process is institutionalized as an optimizing process.

GP 5.1 - Ensure Continuous Process Improvement

Ensure continuous improvement of the causal analysis and resolution process in fulfilling the relevant business objectives of the organization.

GP 5.2 - Correct Root Causes of Problems

Identify and correct the root causes of defects and other problems in the causal analysis and resolution process.

Ingreso de mercaderías para órdenes

Si su empresa utiliza el componente Órdenes de fabricación de PP, las entregas desde fabricación son el resultado de las órdenes utilizadas como base para la fabricación de los materiales necesarios. La orden de fabricación no es sólo el documento que se utiliza como base para fabricar un material, sino también una herramienta importante de planificación y seguimiento para los departamentos de planificación de necesidades y gestión de stocks.

Referencia a una orden

Si se entrega un material que proviene de una orden de fabricación, es importante para los departamentos implicados que la entrada de mercancías haga referencia en el sistema a esta orden, por los siguientes motivos:

La recepción de mercancías puede verificar si la entrega corresponde realmente a lo que se había planificado. El sistema puede proponer datos de la orden durante la entrada de mercancías (por ejemplo, el material fabricado, su cantidad, etc.). Esto simplifica tanto la entrada de datos como su verificación (excesos de suministro y suministros incompletos). La cantidad entregada y la fecha de entrega se actualizan en la orden.v El número de orden suele registrarse en el vale que acompaña al material entregado. Si no aparece en el vale que acompaña al material entregado, puede buscar la orden perteneciente a la entrega mediante el número de material.

Lugar de destino de las mercancías

Los productos elaborados se pueden contabilizar en el almacén o en consumo. Las entradas de mercancías en almacén y en consumo se contabilizan con la misma clase de movimiento.

Almacén

Si el material está destinado al almacén, éste puede definirse en la orden. El sistema propondrá el almacén de forma automática durante el registro de la entrada de mercancías, y el usuario puede aceptarlo o modificarlo. Si no se ha introducido ningún almacén en la orden, deberá definirse un almacén al introducir la entrada de mercancías. Las entradas de mercancías para el almacén pueden contabilizarse en tres tipos de stock distintos: (1) Stock de libre utilización, (2) Stock en control de calidad y (3) Stock bloqueado.

En la orden puede definirse si el material debe o no contabilizarse en el stock en control de calidad. Sin embargo, en el momento de la entrada de mercancías debe decidirse en qué tipo de stocks se contabiliza el material.

Consumo

Si el material está destinado al consumo (posiciones de la orden con imputaciones), puede especificarse un destinatario o un puesto de descarga en la orden. El sistema propondrá de forma automática ambas especificaciones durante el registro de la entrada de mercancías. Al registrar la entrada de mercancías todavía es posible modificar el puesto de descarga, pero no el destinatario.

El ingreso de mercaderías implica un control de la calidad de los materiales recibidos, un control del tiempo de entrega establecido, una evaluación del servicio de los proveedores y un análisis de datos referentes a situaciones ya planteadas (por ejemplo, entregas atrasadas realizadas por un determinado proveedor).

Just in Time

La filosofía Just-in-Time (JIT) es más que una técnica o un conjunto de técnicas de administración de la producción. Se lo considera una filosofía completa que incluye aspectos de administración de materiales, gestión de la calidad, disposición física (trazado), proyecto del producto, organización del trabajo y gestión de recursos humanos. Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.

El sistema JIT tiene como finalidad fundamental lograr la mejora continua del proceso productivo. El JIT procura hacer que el sistema productivo alcance mejores índices de calidad, más confiabilidad de sus equipos y proveedores y una mayor flexibilidad de respuesta, principalmente a través de la reducción del tiempo de preparación de las máquinas, permitiendo que se produzcan lotes más pequeños y más adecuados a las exigencias del mercado. Pero la meta primordial del JIT es desarrollar un sistema que permita al fabricante tener solamente los materiales, equipos y personal que precisa para cada tarea. En el caso de las empresas de software, se pretende que las tareas de cada proyecto se ejecuten de acuerdo a lo planificado y a lo esperado por el cliente.

El elemento humano o la participación del operario es el factor más importante. La gerencia y la mano de obra deben hacer una “sociedad” donde cada parte se compromete a trabajar para que se logre el éxito mutuo. La gerencia debe asumir la responsabilidad de explicar exactamente hacia dónde va la empresa y cómo pretende alcanzar su meta.

Todo el personal tiene que participar y para esto, hay que aceptar y asumir algunos principios culturales, entre los cuales debemos señalar: (1) Cambiar la mentalidad de la administración de escalafones alto y mediano; (2) Permitir una mayor participación de los trabajadores; (3) Delegar más responsabilidades; (4) Crear un programa de motivación; (5) Determinar por qué el cambio traerá mejoras; y (6) Entender cómo el mejor desempeño de la empresa ayudará al operario. Cuando se hayan implantado estos principios culturales a nivel de gerencia, la empresa tendrá más facilidad para incorporarse a la filosofía JIT en la administración de sus procesos productivos.

Para implantar la filosofía JIT, es indispensable la existencia de algunos requisitos preliminares:

Reducción de los tiempos de preparación de las máquinas (set-up). Implantación de un sistema de control de calidad total. Realización de mantenimiento preventivo efectuado por los propios operadores. Redefinición del layout, con la finalidad de alcanzar un esquema del proceso productivo a partir de los módulos de fabricación. Desarrollo de una fuerza de trabajo capaz de realizar varias funciones y de reaccionar rápida y ágilmente ante nuevos problemas.

Mientras tanto, para lograr todo eso, es necesario desarrollar e integrar muchos conceptos y técnicas y comenzar a modificar la cultura de la empresa.

Los Beneficios del JIT son: (1) Aumento de productividad administrativa y de mano de obra, (2) Aumento de la capacidad de máquinas y equipos, (3) Reducción del costo de mantenimiento y del costo del defecto de fabricación, (4) Reducción de los precios de material comprado, (5) Reducción de inventarios, (6) Reducción del tiempo de alistamiento y (7) Reducción del tiempo de producción.

El punto 8.5.1 “Mejora continua”, el cual está presente en las Norma ISO 9001:2000 y 90003:2004 (ISO 9001:2000 aplicada al Software) considera el JIT durante su implantación. Las áreas de procesos OPF (Organizational Process Focus), OID (Organizacional Innovation and Deployment) y MA (Measurement & Analysis) de CMMi V1.2 guardan relación con el punto 8.5.1.

Finalmente, el JIT ayuda al mejoramiento continuo de los procesos organizacionales, para que de esta forma siempre exista una retroalimentación y la empresa ocupe un lugar competitivo en el actual mercado.

OPP y QPM en CMMi DEV V1.2 (11)

Organizational Process Performance (OPP)

Esta área de proceso (AP), perteneciente al Nivel de Madurez 4, obtiene objetivos cuantitativos de calidad y de performance del proceso de acuerdo a los objetivos de negocio de la organización. La organización tiene proyectos y grupos de soporte que comparten mediciones, líneas de base de performance del proceso, y modelos de performance del proceso. La organización analiza los datos de performance del proceso y desarrolla un entendimiento cuantitativo de la calidad del producto, calidad del servicio, y performance del conjunto de procesos estándares de la organización.

OPP se relaciona con las siguientes AP: QPM (Quantitative Project Management) y MA (Measurement and Analysis).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Establish Performance Baselines and Models

SP 1.1 - Select Processes

SP 1.2 - Establish Process Performance Measures

1.2.1- Determine which of the organization’s business objectives for quality and process performance need to be addressed by the measures. 1.2.2- Select measures that provide appropriate insight into the organization’s quality and process performance 1.2.3- Incorporate the selected measures into the organization’s set of common measures. 1.2.4- Revise the set of measures as necessary

SP 1.3 - Establish Quality and Process-Performance Objectives

1.3.1- Review the organization’s business objectives related to quality and process performance 1.3.2- Define the organization’s quantitative objectives for quality and process performance 1.3.3- Define the priorities of the organization’s objectives for quality and process performance. 1.3.4- Review, negotiate, and obtain commitment for the organization’s quality and process-performance objectives and their priorities from the relevant stakeholders. 1.3.5- Revise the organization’s quantitative objectives for quality and process performance as necessary.

SP 1.4 - Establish Process Performance Baselines

1.4.1- Collect measurements from the organization’s projects. 1.4.2- Establish and maintain the organization’s process-performance baselines from the collected measurements and analyses 1.4.3- Review and get agreement with relevant stakeholders about the organization's process-performance baselines. 1.4.4- Make the organization's process-performance information available across the organization in the organization's measurement repository. 1.4.5- Compare the organization’s process-performance baselines to the associated objectives. 1.4.6- Revise the organization’s process-performance baselines as necessary.

SP 1.5 - Establish Process Performance Models

1.5.1- Establish the process-performance models based on the organization’s set of standard processes and the organization’s process-performance baselines. 1.5.2- Calibrate the process-performance models based on the organization’s past results and current needs. 1.5.3- Review the process-performance models and get agreement with relevant stakeholders. 1.5.4- Support the projects’ use of the process-performance models. 1.5.5- Revise the process-performance models as necessary.

Los productos de trabajo de las SP son: - List of processes or subprocesses identified for process-performance analyses (SP 1.1) - Definitions for the selected measures of process performance (SP 1.2) - Organization's quality and process-performance objectives (SP 1.3) - Baseline data on the organization’s process performance (SP 1.4) - Process-performance models (SP 1.5)

Quantitative Project Management (QPM)

Esta AP, perteneciente al Nivel de Madurez 4, aplica técnicas cuantitativas y estadísticas que permiten administrar el performance del proceso y la calidad del producto. Los objetivos de performance del proceso y de calidad están basados en los objetivos establecidos por la organización. El proceso definido del proyecto abarca elementos del proceso y subprocesos.

QPM se relaciona con las siguientes AP: PMC (Project Monitoring and Control), MA (Measurement and Analysis), OPP (Organizational Process Performance), OPD (Organizational Process Definition), IPM (Integrated Project Management), CAR (Causal Analysis and Resolution) y OID (Organizational Innovation and Deployment).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Quantitatively Manage the Project

SP 1.1 - Establish the Project’s Objectives

1.1.1- Review the organization's objectives for quality and process performance 1.1.2- Identify the quality and process performance needs and priorities of the customer, suppliers, end users, and other relevant stakeholders. 1.1.3- Identify how process performance is to be measured. 1.1.4- Define and document measurable quality and process-performance objectives for the project 1.1.5- Derive interim objectives for each lifecycle phase, as appropriate, to monitor progress toward achieving the project’s objectives 1.1.6- Resolve conflicts among the project’s quality and process-performance objectives 1.1.7- Establish traceability to the project’s quality and process-performance objectives from their sources. 1.1.8- Define and negotiate quality and process-performance objectives for suppliers 1.1.9- Revise the project’s quality and process-performance objectives as necessary

SP 1.2 - Compose the Defined Process

1.2.1- Establish the criteria to use in identifying which subprocesses are valid candidates for use 1.2.2- Determine whether the subprocesses that are to be statistically managed, and that were obtained from the organizational process assets, are suitable for statistical management 1.2.3- Analyze the interaction of subprocesses to understand the relationships among the subprocesses and the measured attributes of the subprocesses. 1.2.4- Identify the risk when no subprocess is available that is known to be capable of satisfying the quality and process-performance objectives

SP 1.3 - Select the Subprocesses that Will Be Statistically Managed

1.3.1- Identify which of the quality and process-performance objectives of the project will be statistically managed 1.3.2- Identify the criteria to be used in selecting the subprocesses that are the main contributors to achieving the identified quality and process-performance objectives and for which predictable performance is important. 1.3.3- Select the subprocesses that will be statistically managed using the selection criteria. 1.3.4- Identify the product and process attributes of the selected subprocesses that will be measured and controlled.

SP 1.4 - Manage Project Performance

1.4.1- Periodically review the performance of each subprocess and the capability of each subprocess selected to be statistically managed to appraise progress toward achieving the project’s quality and process-performance objectives. 1.4.2- Periodically review the actual results achieved against established interim objectives for each phase of the project lifecycle to appraise progress toward achieving the project’s quality and process-performance objectives 1.4.3- Track suppliers’ results for achieving their quality and process-performance objectives. 1.4.4- Use process-performance models calibrated with obtained measures of critical attributes to estimate progress toward achieving the project’s quality and process-performance objectives. 1.4.5- Identify and manage the risks associated with achieving the project’s quality and process-performance objectives. 1.4.6- Determine and document actions needed to address the deficiencies in achieving the project’s quality and process-performance objectives.

Los productos de trabajo de las SP son: - The project’s quality and process-performance objectives (SP 1.1) - Criteria used in identifying which subprocesses are valid candidates for inclusion in the project’s defined process (SP 1.2) - Candidate subprocesses for inclusion in the project’s defined process (SP 1.2) - Subprocesses to be included in the project’s defined process (SP 1.2) - Identified risks when selected subprocesses lack a process-performance history (SP 1.2) - Quality and process-performance objectives that will be addressed by statistical management (SP 1.3) - Criteria used in selecting which subprocesses will be statistically managed (SP 1.3) - Subprocesses that will be statistically managed (SP 1.3) - Identified process and product attributes of the selected subprocesses that should be measured and controlled (SP 1.3) - Estimates (predictions) of the achievement of the project’s quality and process-performance objectives (SP 1.4) - Documentation of the risks in achieving the project’s quality and process-performance objectives (SP 1.4) - Documentation of actions needed to address the deficiencies in achieving the project’s objectives (SP 1.4)

SG 2 - Statistically Manage Subprocess Performance

SP 2.1 - Select Measures and Analytic Techniques

2.1.1- Identify common measures from the organizational process assets that support statistical management. 2.1.2- Identify additional measures that may be needed for this instance to cover critical product and process attributes of the selected subprocesses. 2.1.3- Identify the measures that are appropriate for statistical management. 2.1.4- Specify the operational definitions of the measures, their collection points in the subprocesses, and how the integrity of the measures will be determined. 2.1.5- Analyze the relationship of the identified measures to the organization’s and project’s objectives, and derive objectives that state specific target measures or ranges to be met for each measured attribute of each selected subprocess. 2.16- Instrument the organizational support environment to support collection, derivation, and analysis of statistical measures 2.17- Identify the appropriate statistical analysis techniques that are expected to be useful in statistically managing the selected subprocesses. 2.1.8- Revise the measures and statistical analysis techniques as necessary.

SP 2.2 - Apply Statistical Methods to Understand Variation

2.2.1- Establish trial natural bounds for subprocesses having suitable historical performance data 2.2.2- Collect data, as defined by the selected measures, on the subprocesses as they execute 2.2.3- Calculate the natural bounds of process performance for each measured attribute 2.2.4- Identify special causes of variation 2.2.5- Analyze the special cause of process variation to determine the reasons the anomaly occurred 2.2.6- Determine what corrective action should be taken when special causes of variation are identified 2.2.7- Recalculate the natural bounds for each measured attribute of the selected subprocesses as necessary

SP 2.3 - Monitor Perform. of the Selected Subprocesses

2.3.1- Compare the quality and process-performance objectives to the natural bounds of the measured attribute 2.3.2- Monitor changes in quality and process-performance objectives and selected subprocess’ process capability 2.3.3- Identify and document subprocess capability deficiencies 2.3.4- Determine and document actions needed to address subprocess capability deficiencies

SP 2.4 Record Statistical Management Data

Los productos de trabajo de las SP son: - Definitions of the measures and analytic techniques to be used in (or proposed for) statistically managing the subprocesses (SP 2.1) - Operational definitions of the measures, their collection points in the subprocesses, and how the integrity of the measures will be determined (SP 2.1) - Traceability of measures back to the project’s quality and process-performance objectives (SP 2.1) - Instrumented organizational support environment to support automatic data collection (SP 2.1) - Collected measures (SP 2.2) - Natural bounds of process performance for each measured attribute of each selected subprocess (SP 2.2) - Process performance compared to the natural bounds of process performance for each measured attribute of each selected subprocess (SP 2.2) - Natural bounds of process performance for each selected subprocess compared to its established (derived) objectives (SP 2.3) - For each subprocess, its process capability (SP 2.3) - For each subprocess, the actions needed to address deficiencies in its process capability (SP 2.3) - Statistical and quality management data recorded in the organization’s measurement repository (SP 2.4)

Prácticas Genéricas por Objetivo de OPP y QPM

Solo Representación Continua

GG 1 - Achieve Specific Goals

The process supports and enables achievement of the specific goals of the process area by transforming identifiable input work products to produce identifiable output work products.

GP 1.1 - Perform Specific Practices

Perform the specific practices of the quantitative project management process to develop work products and provide services to achieve the specific goals of the process area.

Solo Representación Continua

GG 2 - Institutionalize a Managed Process

The process is institutionalized as a managed process.

GP 2.1 - Establish an Organizational Policy

Establish and maintain an organizational policy for planning and performing the quantitative project management process.

GP 2.2 - Plan the Process

Establish and maintain the plan for performing the quantitative project management process.

GP 2.3 - Provide Resources

Provide adequate resources for performing the quantitative project management process, developing the work products, and providing the services of the process.

GP 2.4 - Assign Responsibility

Assign responsibility and authority for performing the process, developing the work products, and providing the services of the quantitative project management process.

GP 2.5 - Train People

Train the people performing or supporting the quantitative project management process as needed.

GP 2.6 - Manage Configurations

Place designated work products of the quantitative project management process under appropriate levels of control.

GP 2.7 - Identify and Involve Relevant Stakeholders

Identify and involve the relevant stakeholders of the quantitative project management process as planned.

GP 2.8 - Monitor and Control the Process

Monitor and control the quantitative project management process against the plan for performing the process and take appropriate corrective action.

GP 2.9 - Objectively Evaluate Adherence

Objectively evaluate adherence of the quantitative project management process against its process description, standards, and procedures, and address noncompliance.

GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management

Review the activities, status, and results of the quantitative project management process with higher level management and resolve issues.

Representación Continua y por Etapas

GG 3 Institutionalize a Defined Process

The process is institutionalized as a defined process.

GP 3.1- Establish a Defined Process

Establish and maintain the description of a defined quantitative project management process.

GP 3.2 - Collect Improvement Information

Collect work products, measures, measurement results, and improvement information derived from planning and performing the quantitative project management process to support the future use and improvement of the organization’s processes and process assets.

Solo Representación Continua

GG 4 - Institutionalize a Quantitatively Managed Process

The process is institutionalized as a quantitatively managed process

GP 4.1 - Establish Quantitative Objectives for the Process

Establish and maintain quantitative objectives for the quantitative project management process, which address quality and process performance, based on customer needs and business objectives.

GP 4.2- Stabilize Subprocess Performance

Stabilize the performance of one or more subprocesses to determine the ability of the quantitative project management process to achieve the established quantitative quality and process-performance objectives.

Solo Representación Continua

GG 5 - Institutionalize an Optimizing Process

The process is institutionalized as an optimizing process.

GP 5.1 - Ensure Continuous Process Improvement

Ensure continuous improvement of the quantitative project management process in fulfilling the relevant business objectives of the organization.

GP 5.2 - Correct Root Causes of Problems

Identify and correct the root causes of defects and other problems in the quantitative project management process.

Entradas de Mercancías de pedidos - mySAP SCM

Si su empresa utiliza el componente Compras de MM, las entregas de los proveedores son probablemente el resultado de pedidos iniciados por el departamento de compras. Un pedido no sólo es el documento con el que el departamento de compras solicita mercancías o mercaderías al proveedor, sino que además constituye una importante herramienta de planificación y seguimiento para los departamentos siguientes: Compras, Planificación de necesidades de material, Gestión de stocks y Verificación de facturas.

Referencia a un pedido

Si se entrega un material para un pedido, es importante para todos los departamentos implicados que la entrada en el sistema de la entrada de mercancías haga referencia a dicho pedido, por los siguientes motivos: El departamento responsable de la entrada de mercancías puede verificar si la entrega corresponde realmente a la orden. El sistema puede proponer datos del pedido durante el registro de la entrada mercancías (por ejemplo, el material pedido, la cantidad, etc.) Esto simplifica la entrada de datos y su verificación (excesos de suministro y suministros incompletos). Se marca la entrega en el historial de pedido Esto permite que el departamento de compras supervise el historial de pedido e inicie procedimientos de recordatorio en caso de una entrega retrasada. La factura de acreedor se verifica según la cantidad pedida y la cantidad entregada. La entrada de mercancías se valora en función del precio del pedido o de la factura.

Generalmente, el número de pedido aparece en la nota de entrega que se adjunta a las mercancías pedidas y que el proveedor entrega en el punto de recepción de mercancías. Si el número de pedido no aparece en la nota de entrega, puede buscarse en el sistema el pedido que inició la entrega utilizando el número de material o el número de proveedor

Lugar de destino de las mercancías

a) Almacén

Si el material está destinado al almacén, el peticionario puede definir dicho almacén. El sistema propondrá el almacén de forma automática durante el registro de la entrada de mercancías, y el usuario puede aceptarlo o modificarlo. Si no se indica ningún almacén en el pedido, deberá especificarse uno al registrar la entrada de mercancías.

Las entradas de mercancías para el almacén pueden contabilizarse en tres tipos de stock distintos: (1) En el stock de libre utilización, (2) En el stock en control de calidad y (3) En el stock bloqueado.

En el pedido es posible definir si el material debe o no contabilizarse en el stock en control de calidad. Sin embargo, en el momento de la entrada de mercancías debe decidirse en qué tipo de stocks se contabiliza el material.

b) Consumo

Si el material está destinado al consumo (posiciones de pedido con imputaciones), el departamento de compras puede especificar un destinatario o un puesto de descarga. El sistema propondrá de forma automática ambas especificaciones durante el registro de la entrada de mercancías. Al registrar la entrada de mercancías todavía es posible modificar el puesto de descarga, pero no el destinatario.

c) Stock bloqueado en la entrada de mercancías

Se puede aceptar una entrega de forma condicional. Este tipo de entregas se registran en el stock bloqueado en la entrada de mercancías. A diferencia de la entrada de mercancías en almacén, las entregas contabilizadas en el stock bloqueado en la entrada de mercancías todavía no forman parte del stock valorado.

El ingreso de mercaderías implica un control de la calidad de los materiales recibidos, un control del tiempo de entrega establecido, una evaluación del servicio de los proveedores y un análisis de datos referentes a situaciones ya planteadas (por ejemplo, entregas atrasadas realizadas por un determinado proveedor).

Mejora Continua

Kaizen significa “mejoramiento continuo” como un todo en la vida personal, hogareña, social y en el trabajo. Esto se encuentra en la industria, en la agricultura, en el gobierno, en la educación o en la propia vida personal. Es una propuesta de equipo orientada a resultados y que permite un rápido mejoramiento continuo.

La estrategia de Kaizen es el concepto de mayor importancia en la administración japonesa. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la ingeniería industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.

Los objetivos de Kaizen son: (1) Reducir las pérdidas, (2) Mejorar la calidad, (3) Reducir los tiempos de entrega, (4) Aumentar la satisfacción del trabajador y (5) Aumentar la satisfacción del cliente .

Kaizen es una propuesta de equipo orientada a resultados y que permite un rápido mejoramiento continuo. La aplicación de Kaizen implica que los empleados realicen mejoramientos dentro de un área o proyecto específico de manera inmediata. A través de esta participación, los empleados obtienen conocimientos y entienden las herramientas de Kaizen y aprenden cómo implementarlas, para así dar a la compañía un marco competitivo con mayores beneficios económicos.

El Modelo de implementación de Kaizen está organizado en 4 etapas:

Etapa 1 – Inicio y Demostración de la propuesta Kaizen

Crear la estrategia, visión y estructura organizacional para implementar el proceso Kaizen. Esta etapa se caracteriza por un gran y significativo mejoramiento en las áreas del modelo.

Etapa 2 – Modelar y practicar el proceso Kaizen

Desarrollar áreas piloto dentro de los modelos de clase mundial a ser imitados por otras áreas. Alinear e integrar las estructuras y metas de la organización con el proceso Kaizen. Durante esta etapa, el proceso traslada los eventos de alto nivel de mejoramiento a una cultura sostenida del mejoramiento continuo.

Etapa 3 – Estandarizar y ampliar el proceso de Kaizen

Ampliar el proceso Kaizen estandarizado a todos los sistemas y niveles de la organización. Alinear e integrar las estructuras y metas de la organización al proceso Kaizen.

Etapa 4 –Sistematizar el proceso Kaizen

Difundir el proceso Kaizen en todas las partes de la organización, incluyendo vendedores y distribuidores. Kaizen impacta en los elementos estratégicos de una organización. La capacidad de la organización de responder a las demandas competitivas se reafirma en forma constante.

Los consejos básicos para la implementación de Kaizen son: 1- Descartar las ideas fijas convencionales (Paradigmas) 2- Pensar cómo hacer algo, y no por qué no puede ser hecho 3- No presentar excusas. Empezar preguntando por las prácticas actuales 4- No buscar la perfección. Hacer lo apropiado para solo el 50 % del target 5- Corregir, si se comete errores 6- No gastar dinero en Kaizen, sino utilizar su sabiduría 7- El ingenio prevalece ante la privación o escasez de recursos 8- Preguntar “por qué?” 5 veces y buscar las causas de origen 9- Buscar la sabiduría de 10 personas más que el conocimiento de una persona 10- Las ideas de Kaizen son infinitas

Kaizen tiene un conjunto de herramientas asociadas que contribuyen al mejoramiento de un proceso. Las herramientas son:

7 Waste: Identifica las pérdidas encontradas en varios negocios, no exactamente en el área de la manufacturación

5’S: es una determinación para organizar el lugar de trabajo, mantenerlo ordenado, limpiarlo, mantener las condiciones estandarizadas y mantener la disciplina que se necesita para hacer un buen trabajo. Este aforismo se traduce como: organización – orden – limpieza – estandarización – disciplina

Visual Factory: es la utilización de una vista de todos los ítems requeridos para sostener las condiciones normales de operación dentro de una fábrica.

Teams: Kaizen habilita a los equipos de empleados a realizar mejoramientos continuos de los procesos.

Setup Reduction (SMED): es una herramienta que permite reducir el tiempo causado por algún cambio de material o de equipamiento en la fábrica. SMED permite combinar la producción sin disminuir los resultados o aumentar los costos.

Total Preventive Maintenance (TPM): es una herramienta que permite minimizar el tiempo de mantenimiento y mantener las máquinas a un máximo performance.

Poka Yoke: consiste en bajar los costos y en corregir los errores de las pruebas de un proceso para prevenir defectos a partir de lo hecho o pasado en el proceso.

Team Problem Solving: permite a los empleados tener las herramientas necesarias y ayudar a resolver problemas.

Quality Improvement Techniques: son herramientas de calidad necesarias para impulsar a obtener cero defectos.

Work Balancing: son operaciones estándares creadas para maximizar la eficiencia del operador por medio de la comparación del contenido del trabajo respecto de la salida requerida basada en al demanda del cliente.

One Piece Workflow: consiste en minimizar el trabajo de los procesos y el sobrante del transporte del proceso de producción.

Kanban: es un sistema de cumplimiento que controla la producción o cumplimiento de las partes requeridas teniendo en cuenta la cantidad y el tiempo requerido.

Las Ventajas de Kaizen son:

1- los problemas son identificados desde el principio y son resueltos 2- los pequeños mejoramientos que son realizados pueden agregar beneficios al negocio 3- los mejoramientos producen cambios en la calidad del negocio, costos y entrega de productos, lo cual significa un mayor nivel de satisfacción del cliente y un desarrollo del negocio 4- la participación de los empleados en el cambio permite que la gente empiece a ver que su trabajo es fácil y agradable

Las Desventajas de Kaizen son: 1- la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta. 2- la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. 3- la falta de seguimiento por la Alta Gerencia.

Kaizen puede ser tenido en cuenta en la implantación del punto 8.5.1 “Mejora continua” presente en las Norma ISO 9001:2000 y 90003:2004 (ISO 9001:2000 aplicada al Software). Las áreas de procesos Organizacional Process Focus (OPF), Organizational Innovation and Deployment (OID) y Measurement and Analysis (M&A) de CMMi V1.2 guardan relación con el punto 8.5.1.

Finalmente, Kaizen es una filosofía acerca del mejoramiento continuo, el cual contribuye a que las empresas mejoren su competitividad y sus procesos organizacionales.

RSKM y DAR en CMMi DEV V1.2 (10)

Risk Management (RSKM)

Esta área de proceso (AP), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es una propuesta que permite administrar los riesgos de las actividades, las que incluyen la identificación de los parámetros del riesgo, evaluaciones del riesgo y mitigación del riesgo.

RSKM se relaciona con las siguientes AP: PP (Project Planning), PMC (Project Monitoring and Control) y DAR (Decision Analysis and Resolution).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Prepare for RSKM

SP 1.1 Determine Risk Sources and Categories

1.1.1- Determine risk sources 1.1.2- Determine risk categories

SP 1.2 Define Risk Parameters

1.2.1- Define consistent criteria for evaluating and quantifying risk likelihood and severity levels. 1.2.2- Define thresholds for each risk category. 1.2.3- Define bounds on the extent to which thresholds are applied against or within a category

SP 1.3 Establish a RSKM Strategy

Los productos de trabajo de las SP son: - Risk source lists (external and internal) (SP 1.1) - Risk categories list (SP 1.1) - Risk evaluation, categorization, and prioritization criteria (SP 1.2) - Risk management requirements (e.g., control and approval levels, and reassessment intervals) (SP 1.2) - Project risk management strategy (SP 1.3)

SG 2 - Identify and Analyze Risks

SP 2.1 Identify Risks

2.1.1- Identify the risks associated with cost, schedule, and performance 2.1.2- Review environmental elements that may impact the project 2.1.3- Review all elements of the work breakdown structure as part of identifying risks to help ensure that all aspects of the work effort have been considered 2.1.4- Review all elements of the project plan as part of identifying risks to help ensure that all aspects of the project have been considered 2.1.5- Document the context, conditions, and potential consequences of the risk 2.1.6- Identify the relevant stakeholders associated with each risk

SP 2.2 Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks

2.2.1- Evaluate the identified risks using the defined risk parameters 2.2.2- Categorize and group risks according to the defined risk categories 2.2.3- Prioritize risks for mitigation

Los productos de trabajo de las SP son: - List of identified risks, including the context, conditions, and consequences of risk occurrence (SP 2.1) - List of risks, with a priority assigned to each risk (SP 2.2)

SG 3 - Mitigate Risks

SP 3.1 Develop Risk Mitigation Plans

3.1.1- Determine the levels and thresholds that define when a risk becomes unacceptable and triggers the execution of a risk mitigation plan or a contingency plan 3.1.2- Identify the person or group responsible for addressing each risk 3.1.3- Determine the cost-to-benefit ratio of implementing the risk mitigation plan for each risk 3.1.4- Develop an overall risk mitigation plan for the project to orchestrate the implementation of the individual risk mitigation and contingency plans 3.1.5- Develop contingency plans for selected critical risks in the event their impacts are realized SP 3.2 Implement Risk Mitigation Plans 3.2.1- Monitor risk status 3.2.2- Provide a method for tracking open risk-handling action items to closure 3.2.3- Invoke selected risk-handling options when monitored risks exceed the defined thresholds 3.2.4- Establish a schedule or period of performance for each risk-handling activity that includes the start date and anticipated completion date 3.2.5- Provide continued commitment of resources for each plan to allow successful execution of the risk-handling activities 3.2.6- Collect performance measures on the risk-handling activities

Los productos de trabajo de las SP son: - Documented handling options for each identified risk (SP 3.1) - Risk mitigation plans (SP 3.1) - Contingency plans (SP 3.1) - List of those responsible for tracking and addressing each risk (SP 3.1) - Updated lists of risk status (SP 3.2) - Updated assessments of risk likelihood, consequence, and thresholds (SP 3.2) - Updated lists of risk-handling options (SP 3.2) - Updated list of actions taken to handle risks (SP 3.2) - Risk mitigation plans (SP 3.2)

Decision Analysis and Resolution (DAR)

Esta AP, perteneciente al Nivel de Madurez 3, soporta todas las AP por medio de la determinación de que resultados estarán sujetos a un proceso de evaluación formal. Se analizan las posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas identificadas y el criterio establecido. DAR se relaciona con las siguientes AP: PP (Project Planning), IPM (Integrated Project Management) y RSKM (Risk Management).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Evaluate Alternatives

SP 1.1 Establish Guidelines for Decision Analysis

1.1.1- Establish guidelines. 1.1.2- Incorporate the use of the guidelines into the defined process where appropriate.

SP 1.2 Establish Evaluation Criteria

1.2.1- Define the criteria for evaluating alternative solutions. 1.2.2- Define the range and scale for ranking the evaluation criteria. 1.2.3- Rank the criteria. 1.2.4- Assess the criteria and their relative importance. 1.2.5- Evolve the evaluation criteria to improve their validity. 1.2.6- Document the rationale for the selection and rejection of evaluation criteria.

SP 1.3 Identify Alternative Solutions

1.3.1- Perform a literature search. 1.3.2- Identify alternatives for consideration in addition to those that may be provided with the issue. 1.3.3- Document the proposed alternatives.

SP 1.4 Select Evaluation Methods

1.4.1- Select the methods based on the purpose for analyzing a decision and on the availability of the information used to support the method. 1.4.2- Select evaluation methods based on their ability to focus on the issues at hand without being overly influenced by side issues. 1.4.3- Determine the measures needed to support the evaluation method.

SP 1.5 Evaluate Alternatives

1.5.1- Evaluate the proposed alternative solutions using the established evaluation criteria and selected methods. 1.5.2- Evaluate the assumptions related to the evaluation criteria and the evidence that supports the assumptions. 1.5.3- Evaluate whether uncertainty in the values for alternative solutions affects the evaluation and address as appropriate. 1.5.4- Perform simulations, modeling, prototypes, and pilots as necessary to exercise the evaluation criteria, methods, and alternative solutions. 1.5.5- Consider new alternative solutions, criteria, or methods if the proposed alternatives do not test well; repeat the evaluations until alternatives do test well. 1.5.6- Document the results of the evaluation.

SP 1.6 Select Solutions

1.6.1- Assess the risks associated with implementing the recommended solution. 1.6.2- Document the results and rationale for the recommended solution.

Los productos de trabajo de las SP son: - Guidelines for when to apply a formal evaluation process (SP 1.1) - Documented evaluation criteria (SP 1.2) - Rankings of criteria importance (SP 1.2) - Identified alternatives (SP 1.3) - Selected evaluation methods (SP 1.4) - Evaluation results (SP 1.5) - Recommended solutions to address significant issues (SP 1.6)

Prácticas Genéricas por Objetivo de RSKM y DAR

Solo Representación Continua

GG 1 - Achieve Specific Goals

The process supports and enables achievement of the specific goals of the process area by transforming identifiable input work products to produce identifiable output work products.

GP 1.1 - Perform Specific Practices

Perform the specific practices of the decision and analysis resolution process to develop work products and provide services to achieve the specific goals of the process area.

Solo Representación Continua

GG 2 - Institutionalize a Managed Process

The process is institutionalized as a managed process.

GP 2.1 - Establish an Organizational Policy

Establish and maintain an organizational policy for planning and performing the decision and analysis resolution process.

GP 2.2 - Plan the Process

Establish and maintain the plan for performing the decision and analysis resolution process.

GP 2.3 - Provide Resources

Provide adequate resources for performing the decision and analysis resolution process, developing the work products, and providing the services of the process.

GP 2.4 - Assign Responsibility

Assign responsibility and authority for performing the process, developing the work products, and providing the services of the decision and analysis resolution process. GP 2.5 - Train People

Train the people performing or supporting the decision and analysis resolution process as needed.

GP 2.6 - Manage Configurations

Place designated work products of the decision and analysis resolution process under appropriate levels of control.

GP 2.7 - Identify and Involve Relevant Stakeholders

Identify and involve the relevant stakeholders of the decision and analysis resolution process as planned.

GP 2.8 - Monitor and Control the Process

Monitor and control the decision and analysis resolution process against the plan for performing the process and take appropriate corrective action.

GP 2.9 - Objectively Evaluate Adherence

Objectively evaluate adherence of the decision and analysis resolution process against its process description, standards, and procedures, and address noncompliance.

GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management

Review the activities, status, and results of the decision and analysis resolution process with higher level management and resolve issues.

Representación Continua y por Etapas

GG 3 Institutionalize a Defined Process

The process is institutionalized as a defined process.

GP 3.1- Establish a Defined Process

Establish and maintain the description of a defined decision and analysis resolution process

GP 3.2 - Collect Improvement Information

Collect work products, measures, measurement results, and improvement information derived from planning and performing the decision and analysis resolution process to support the future use and improvement of the organization’s processes and process assets.

Solo Representación Continua

GG 4 - Institutionalize a Quantitatively Managed Process

The process is institutionalized as a quantitatively managed process

GP 4.1 - Establish Quantitative Objectives for the Process

Establish and maintain quantitative objectives for the decision and analysis resolution process, which address quality and process performance, based on customer needs and business objectives.

GP 4.2- Stabilize Subprocess Performance

Stabilize the performance of one or more subprocesses to determine the ability of the decision and analysis resolution process to achieve the established quantitative quality and process-performance objectives.

Solo Representación Continua

GG 5 - Institutionalize an Optimizing Process

The process is institutionalized as an optimizing process.

GP 5.1 - Ensure Continuous Process Improvement

Ensure continuous improvement of the decision and analysis resolution process in fulfilling the relevant business objectives of the organization.

GP 5.2 - Correct Root Causes of Problems

Identify and correct the root causes of defects and other problems in the decision and analysis resolution process.

Entrada de Mercaderías - mySAP SCM

Este componente se utiliza para contabilizar la entrada de mercancías desde un proveedor externo o desde fabricación. Una entrada de mercancías comporta un aumento del stock en almacén. El Sistema R/3 distingue entre las siguientes clases de entradas de mercancías: (1) Entradas de mercancías con referencia a una reserva, (2) Entradas de mercancías con referencia a una orden y (3) Otras entradas de mercancías

En la Planificación de entradas de mercancías, el componente Gestión de stocks puede gestionar entradas de mercancías planificadas y no planificadas. La planificación adelantada de una entrada de mercancías significa que se almacena cierta información importante para la entrada de mercancías, por ejemplo, antes de contabilizar la entrada de mercancías real: (1) ¿Qué? (¿qué material?), (2) ¿Cuánto? (¿qué cantidad?), (3) ¿Cuándo? (¿en qué fecha de entrega?), (4) ¿De dónde? (¿de qué proveedor o centro?) y (5) ¿A dónde? (¿a qué destino, a qué stock?)

El objetivo de esta planificación es simplificar y acelerar el proceso de entrada de mercancías y mejorar la organización de los trabajos en el punto de recepción de mercancías, por ejemplo, para evitar cuellos de botella.

Además, si se planifican las entradas de mercancías, la planificación de necesidades puede supervisar los stocks de materiales pedidos o fabricados y lograr un stock teórico óptimo. A menos que las entradas se planifiquen, el sistema no puede encontrar los materiales que se han pedido. Por esta razón, las entradas planificadas son decisivas para la regulación del nivel del inventario en el almacén. Las entradas planificadas también son importantes para determinar si se han recibido materiales prometidos por proveedores o de fabricación propia. Sin éstas, el sistema no puede establecer un enlace entre órdenes y materiales recibidos.

Según la fuente de información (es decir, el documento donde se almacenan los datos relevantes para la planificación), el sistema distingue entre tres tipos de entradas de mercancías planificadas:

1- Entradas de mercancías planificadas mediante pedidos.

Si se utiliza el componente Compras para pedir materiales de un proveedor, no es necesario planificar las entradas de mercancías manualmente. Los pedidos creados por Compras de MM contienen toda la información necesaria para la planificación de la entrada de mercancías.

2- Entradas de mercancías planificadas mediante órdenes de fabricación.

Si se planifican órdenes de fabricación con el componente PP, no es necesario planificar entradas de mercancías de fabricación manualmente. Las órdenes contienen toda la información necesaria para planificar una entrada de mercancías.

3- Entradas de mercancías planificadas mediante reservas.

Si su empresa no dispone del componente Compras de MM ni Órdenes de fabricación de PP, se introducen reservas para planificar las entradas de mercancías procedentes del proveedor o de la fabricación. Si bien las reservas pueden utilizarse para planificar entradas de mercancías, su objetivo principal es planificar las salidas de mercancías (o toma de material).

Las entradas de mercancías planificadas aparecen como se indica a continuación en la lista de salida para el resumen de stocks y la disponibilidad a nivel de centro: La planificación mediante..... 1- Pedido tiene una cantidad abierta de pedido (total) en stock 2- Orden tiene una cantidad abierta de pedido (total) en stock 3- Reserva tiene entradas planificadas

Los documentos utilizados para la planificación de entradas de mercancías sirven como documentos de referencia para introducir el movimiento de mercancías.

El ingreso de mercaderías implica un control de la calidad de los materiales recibidos, un control del tiempo de entrega establecido, una evaluación del servicio de los proveedores y un análisis de datos referentes a situaciones ya planteadas (por ejemplo, entregas atrasadas realizadas por un determinado proveedor).

Paradigmas

Las nuevas ideas provocan cambios, rompen el status quo, crean incertidumbre y son resistidas en todo el mundo por todos los niveles. Los paradigmas impiden ver, aceptar y entender las nuevas ideas. Los Paradigmas son un conjunto de conocimientos y creencias que forman una visión del mundo en torno a una teoría hegemónica en determinado período. Cada paradigma se instaura tras una revolución científica, que aporta respuestas a los enigmas que no podrían resolverse en el paradigma anterior. Ningún paradigma puede considerarse mejor o peor que otro y cuentan con el consenso de la comunidad científica que lo representa.

Las funciones de un paradigma son: (1) Determinar las direcciones en las que se desarrolla la ciencia, por medio de enigmas a resolver dentro del contexto de las teorías aceptadas y (2) Establecer los límites de la ciencia durante el tiempo de su hegemonía.

Los Paradigmas filtran nuestras experiencias, ya que en todo momento se observa el mundo a través de nuestros Paradigmas, constantemente elegimos aquellos datos que mejor se acomodan a nuestras normas y reglamentos tratando de ignorar el resto. Lo que es totalmente obvio para una persona con un Paradigma puede ser totalmente ignorado por otra con un Paradigma diferente. Este fenómeno es lo que llamamos el “Efecto Paradigma”. Este efecto puede impedir que cada persona elabore soluciones creativas para problemas difíciles.

Nos enfrentamos con Paradigmas en todo momento. Nuestras reglas y reglamentos nos impiden anticipar exitosamente el futuro, porque tratamos de descubrir el futuro a través de nuestros viejos Paradigmas. De esta manera, el viejo Paradigma impide ver lo que realmente está ocurriendo. Cuando un Paradigma Cambia, todo el mundo vuelve a cero. Esta es la “Regla del retorno a cero”.

El Paradigma está constituido por supuestos teóricos, leyes y técnicas de aplicación que deberán adoptar los científicos que se mueven dentro de una determinada comunidad científica. Los que trabajan dentro de un Paradigma, ponen en prácticas la ciencia normal. Es probable que al trabajar en ella resulten dificultades. Si estas dificultades se hacen inmanejables, se desarrollará un estado de crisis. Esta se resolverá con el surgimiento de un nuevo Paradigma, el cual cobrará cada vez mayor aceptación por parte de la comunidad, hasta que finalmente se abandone el Paradigma original. Este cambio no es continuo y constituye una revolución científica.

El nuevo Paradigma enmarcará la nueva actividad, hasta que choque con dificultades y se produzca una nueva crisis y una nueva revolución y, por lo tanto, el surgimiento de un nuevo Paradigma. Cada revolución es la oportunidad de pasar de un Paradigma a otro mejor. Si se desarrolla una crisis, el pasaje de un Paradigma a otro se hace necesario. Si no hubiese revoluciones, la ciencia quedaría estancada en un solo Paradigma. Se trata de un mejoramiento desde el conocimiento disponible, ya que cada nuevo Paradigma es un instrumento para resolver enigmas.

En la Ingeniería de Software, a través del tiempo, han existido varios Paradigmas: (1) Ciclo de Vida del Sistema, (2) Prototipos, (3) Lenguajes de Cuarta Generación, (4) Tecnología de Objetos y otros.

De esta forma, el cambio de Paradigmas trae como consecuencia un cambio en la forma de pensar, hacer las cosas y utilizar los recursos, lo cual requiere una capacitación previa. Todo esto, tiene como finalidad la adaptación y el mejoramiento de la empresa dentro un mercado altamente competitivo.

OT e IPM en CMMi DEV v1.2 (9)

Organizational Trainning (OT)

Esta AP, perteneciente al Nivel de Madurez 3, identifica las necesidades de entrenamiento estratégico y táctico de la organización que son comunes a los proyectos y grupos de soporte. El entrenamiento es desarrollado u obtenido para desarrollar las técnicas necesarias para la realización del conjunto de procesos estándares de la organización. Los principales componentes del entrenamiento incluyen: (1) programa de desarrollo de entrenamiento administrado, (2) planes documentados, (3) personal con conocimiento apropiado y (4) mecanismos para medir la efectividad del programa de entrenamiento.

OT se relaciona con las siguientes AP: OPD (Organizacional Process Definition), PP (Project Planning) y DAR (Decision Analysis and Resolution).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Establish an OT Capability

SP 1.1 Establish the Strategic Training Needs

1.1.1- Analyze the organization’s strategic business objectives and process improvement plan to identify potential future training needs. 1.1.2- Document the strategic training needs of the organization. 1.1.3- Determine the roles and skills needed to perform the organization’s set of standard processes. 1.1.4- Document the training needed to perform the roles in the organization’s set of standard processes. 1.1.5- Document the training needed to maintain the safe, secure and continued operation of the business. 1.1.6- Revise the organization’s strategic needs and required training as necessary.

SP 1.2 - Determine Which Training Needs Are the Responsibility of the Organization

1.2.1- Analyze the training needs identified by the various projects and support groups. 1.2.2- Negotiate with the various projects and support groups on how their specific training needs will be satisfied. 1.2.3- Document the commitments for providing training support to the projects and support groups.

SP 1.3 - Establish an OT Tactical Plan

1.3.1- Establish plan content. 1.3.2- Establish commitments to the plan. 1.3.3- Revise plan and commitments as necessary.

SP 1.4 - Establish Training Capability

1.4.1- Select the appropriate approaches to satisfy specific organizational training needs. 1.4.2- Determine whether to develop training materials internally or acquire them externally. 1.4.3- Develop or obtain training materials. 1.4.4- Develop or obtain qualified instructors. 1.4.5- Describe the training in the organization's training curriculum. 1.4.6- Revise the training materials and supporting artifacts as necessary.

Los productos de trabajo de las SP son: - Training needs (SP 1.1) - Assessment analysis (SP 1.1) - Common project and support group training needs (SP 1.2) - Training commitments (SP 1.2) - Organizational training tactical plan (SP 1.3) - Training materials and supporting artifacts (SP 1.4)

SG 2 - Provide Necessary Training

SP 2.1 - Deliver Training

2.1.1- Select the people who will receive the training necessary to perform their roles effectively. 2.1.2- Schedule the training, including any resources, as necessary 2.1.3- Conduct the training. 2.1.4- Track the delivery of training against the plan.

SP 2.2 - Establish Training Records

2.2.1- Keep records of all students who successfully complete each training course or other approved training activity as well as those who are unsuccessful 2.2.2- Keep records of all staff who have been waived from specific training. 2.2.3- Keep records of all students who successfully complete their designated required training. 2.2.4- Make training records available to the appropriate people for consideration in assignments.

SP 2.3 - Assess Training Effectiveness

2.3.1- Assess in-progress or completed projects to determine whether staff knowledge is adequate for performing project tasks. 2.3.2- Provide a mechanism for assessing the effectiveness of each training course with respect to established organizational, project, or individual learning (or performance) objectives. 2.3.3- Obtain student evaluations of how well training activities met their needs.

Los productos de trabajo de las SP son: - Delivered training course (SP 2.1) - Training records (SP 2.2) - Training updates to the organizational repository (SP 2.2) - Training-effectiveness surveys (SP 2.3) - Training program performance assessments (SP 2.3) - Instructor evaluation forms (SP 2.3) - Training examinations (SP 2.3)

Integrated Project Management (IPM) + IPPD

Esta área de proceso (AP), perteneciente al Nivel de Madurez 3, establece y administra el proceso definido en el proyecto que está basado en el conjunto de procesos estándares de la organización. El proyecto es administrado usando el proceso definido en el proyecto. El ambiente de trabajo del proyecto es establecido y mantenido de acuerdo a los estándares de ambiente de trabajo de la organización. La administración del proyecto asegura que los resultados del proyecto se corresponden con los esfuerzos realizados. Con la incorporación de IPM, IPM + IPPD establece y mantiene la visión compartida del proyecto y la estructura del equipo integrado del proyecto; y establece los equipos integrados para efectuar el trabajo del proyecto asegurando la colaboración entre los equipos.

IPM se relaciona con las siguientes AP: PP (Project Planning), PMC (Project Monitoring and Control), VER (Verification), OPD (Organizational Process Definition) y MA (Measurement and Analysis) (+ OPD).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Use the Project’s Defined Process

SP 1.1 - Establish the Project’s Defined Process

1.1.1- Select a lifecycle model from those available from the organizational process assets. 1.1.2- Select the standard processes from the organization's set of standard processes that best fit the needs of the project. 1.1.3- Tailor the organization’s set of standard processes and other organizational process assets according to the tailoring guidelines to produce the project’s defined process. 1.1.4- Use other artifacts from the organization's process asset library as appropriate. 1.1.5- Document the project's defined process. 1.1.6- Conduct peer reviews of the project's defined process. 1.1.7- Revise the project's defined process as necessary.

SP 1.2 - Use Organizational Process Assets for Planning Project Activities

1.2.1- Use the tasks and work products of the project's defined process as a basis for estimating and planning the project's activities. 1.2.2- Use the organization’s measurement repository in estimating the project’s planning parameters.

SP 1.3 - Establish the Project’s Work Environment

1.3.1- Plan, design, and install a work environment for the project. 1.3.2- Provide ongoing maintenance and operational support for the project’s work environment. 1.3.3- Maintain the qualification of the components of the project’s work environment. 1.3.4- Periodically review how well the work environment is meeting the project’s needs and supporting collaboration, and take action as appropriate.

SP 1.4 - Integrate Plans

1.4.1- Integrate other plans that affect the project with the project plan. 1.4.2- Incorporate into the project plan the definitions of measures and measurement activities for managing the project. 1.4.3- Identify and analyze product and project interface risks. 1.4.4- Schedule the tasks in a sequence that accounts for critical development factors and project risks. 1.4.5- Incorporate the plans for performing peer reviews on the work products of the project's defined process. 1.4.6- Incorporate the training needed to perform the project’s defined process in the project’s training plans. 1.4.7- Establish objective entry and exit criteria to authorize the initiation and completion of the tasks described in the work breakdown structure (WBS). 1.4.8- Ensure that the project plan is appropriately compatible with the plans of relevant stakeholders. 1.4.9- Identify how conflicts will be resolved that arise among relevant stakeholders.

SP 1.5 - Manage the Project using the Integrated Plans

1.5.1- Implement the project’s defined process using the organization's process asset library. 1.5.2- Monitor and control the project’s activities and work products using the project’s defined process, project plan, and other plans that affect the project. 1.5.3- Obtain and analyze the selected measures to manage the project and support the organization’s needs. 1.5.4- Periodically review and align the project’s performance with the current and anticipated needs, objectives, and requirements of the organization, customer, and end users, as appropriate.

SP1.6 - Contribute to the Organizational Assets

1.6.1- Propose improvements to the organizational process assets. 1.6.2- Store process and product measures in the organization’s measurement repository. 1.6.3- Submit documentation for possible inclusion in the organization's process asset library. 1.6.4- Document lessons learned from the project for inclusion in the organization's process asset library. 1.6.5- Provide process artifacts associated with tailoring and implementing the organization’s set of standard processes in support of the organization’s process monitoring activities.

Los productos de trabajo de las SP son: - The project’s defined process (SP 1.1) - Project estimates (SP 1.2) - Project plans (SP 1.2) - Equipment and tools for the project (SP 1.3) - Installation, operation, and maintenance manuals for the project work environment (SP 1.3) - User surveys and results (SP 1.3) - Usage, performance, and maintenance records (SP 1.3) - Support services for the project’s work environment (SP 1.3) - Integrated plans (SP 1.4) - Work products created by performing the project’s defined process (SP 1.5) - Collected measures and progress records or reports (SP 1.5) - Revised requirements, plans, and commitments (SP 1.5) - Integrated plans (SP 1.5) - Proposed improvements to the organizational process assets (SP 1.6) - Actual process and product measures collected from the project (SP 1.6) - Documentation (e.g., exemplary process descriptions, plans, training modules, checklists, and lessons learned) (SP 1.6) - Process artifacts associated with tailoring and implementing the organization’s set of standard processes on the project (SP 1.6)

SG 2 - Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders

SP 2.1 - Manage Stakeholder Involvement

2.1.1- Coordinate with the relevant stakeholders who should participate in the project’s activities. 2.1.2- Ensure that work products that are produced to satisfy commitments meet the requirements of the recipient projects. 2.1.3- Develop recommendations and coordinate the actions to resolve misunderstandings and problems with the product and product component requirements, product and product component architecture, and product and product component design.

SP 2.2 - Manage Dependencies

2.2.1- Conduct reviews with relevant stakeholders. 2.2.2- Identify each critical dependency. 2.2.3- Establish need dates and plan dates for each critical dependency based on the project schedule. 2.2.4- Review and get agreement on the commitments to address each critical dependency with the people responsible for providing the work product and the people receiving the work product. 2.2.5- Document the critical dependencies and commitments. 2.2.6- Track the critical dependencies and commitments and take corrective action as appropriate.

SP 2.3 - Resolve Coordination Issues

2.3.1- Identify and document issues. 2.3.2- Communicate issues to the relevant stakeholders. 2.3.3- Resolve issues with the relevant stakeholders. 2.3.4- Escalate to the appropriate managers those issues not resolvable with the relevant stakeholders. 2.3.5- Track the issues to closure. 2.3.6- Communicate with the relevant stakeholders on the status and resolution of the issues.

Los productos de trabajo de las SP son: - Agendas and schedules for collaborative activities (SP 2.1) - Documented issues (e.g., issues with customer requirements, product and product component requirements, product architecture, and product design) (SP 2.1) - Recommendations for resolving relevant stakeholder issues (SP 2.1) - Defects, issues, and action items resulting from reviews with relevant stakeholders (SP 2.2) - Critical dependencies (SP 2.2) - Commitments to address critical dependencies (SP 2.2) - Status of critical dependencies (SP 2.2) - Relevant stakeholder coordination issues (SP 2.3) - Status of relevant stakeholder coordination issues (SP 2.3)

SG 3 - Apply IPPD Principles

SP 3.1 - Establish the Project’s Shared-Vision

3.1.1- Articulate the project’s shared vision in terms of purpose or mission, vision, values, and objectives. 3.1.2- Reach consensus on the project’s shared vision. 3.1.3- Establish a strategy to communicate the project’s shared vision both externally and internally. 3.1.4- Create presentations suitable for the various audiences that need to be informed about the project’s shared vision. 3.1.5- Ensure that project and individual activities and tasks are aligned with the project’s shared vision.

SP 3.2 - Establish the Integrated Team Structure

3.2.1- Establish an integrated team structure. 3.2.2- Periodically evaluate and modify the integrated team structure to best meet project needs.

SP 3.3 - Allocate Requirements to Integrated Teams

3.3.1- Allocate the tasks, responsibilities, and work products to be delivered, and the associated requirements and interfaces to the appropriate integrated teams. 3.3.2- Check that the distribution of requirements and interfaces covers all specified product requirements and other requirements. 3.3.3- Designate the sponsor for each integrated team.

SP 3.4 - Establish Integrated Teams

3.4.1- Choose a leader for each integrated team. 3.4.2- Allocate resources to each integrated team. 3.4.3- Charter each integrated team. 3.4.4- Review the composition of an integrated team and its place in the integrated team structure when its team leader changes or another significant change of membership occurs. 3.4.5- Review the composition of a team and its tasking when a change in team responsibility occurs. 3.4.6- Manage the overall performance of the teams.

SP 3.5 - Ensure Collaboration among Interfacing Teams

3.5.1- Establish and maintain the boundaries of work product ownership among interfacing teams within the project or organization. 3.5.2- Establish and maintain interfaces and processes among interfacing teams for the exchange of inputs, outputs, or work products. 3.5.3- Develop, communicate, and distribute among interfacing teams the commitment lists and work plans that are related to work product or team interfaces.

Los productos de trabajo de las SP son: - Documented shared vision (SP 3.1) - Communications strategy (SP 3.1) - Published principles, shared vision statement, mission statement, and objectives (e.g., posters, wallet cards, and presentations) (SP 3.1) - Assessments of the product and product architectures, including risk and complexity (SP 3.2) - Integrated team structure (SP 3.2) - Responsibilities allocated to each integrated team (SP 3.3) - Work product requirements, technical interfaces, and business (e.g., cost accounting and project management) interfaces each integrated team will be responsible for satisfying (SP 3.3) - List of integrated team sponsors (SP 3.3) - List of team leaders (SP 3.4) - List of team members assigned to each integrated team (SP 3.4) - Integrated team charters (SP 3.4) - Measures for evaluating the performance of integrated teams (SP 3.4) - Periodic integrated team status reports (SP 3.4) - Work product ownership agreements (SP 3.5) - Team work plans (SP 3.5) - Commitment lists (SP 3.5)

Prácticas Genéricas por Objetivo de OT e IPM

Solo Representación Continua

GG 1 - Achieve Specific Goals

The process supports and enables achievement of the specific goals of the process area by transforming identifiable input work products to produce identifiable output work products.

GP 1.1 - Perform Specific Practices

Perform the specific practices of the integrated project management process to develop work products and provide services to achieve the specific goals of the process area.

Solo Representación Continua

GG 2 - Institutionalize a Managed Process

The process is institutionalized as a managed process.

GP 2.1 - Establish an Organizational Policy

Establish and maintain an organizational policy for planning and performing the integrated project management process.

GP 2.2 - Plan the Process

Establish and maintain the plan for performing the integrated project management process.

GP 2.3 - Provide Resources

Provide adequate resources for performing the integrated project management process, developing the work products, and providing the services of the process.

GP 2.4 - Assign Responsibility

Assign responsibility and authority for performing the process, developing the work products, and providing the services of the integrated project management process.

GP 2.5 - Train People

Train the people performing or supporting the integrated project management process as needed.

GP 2.6 - Manage Configurations

Place designated work products of the integrated project management process under appropriate levels of control.

GP 2.7 - Identify and Involve Relevant Stakeholders

Identify and involve the relevant stakeholders of the integrated project management process as planned.

GP 2.8 - Monitor and Control the Process

Monitor and control the integrated project management process against the plan for performing the process and take appropriate corrective action.

GP 2.9 - Objectively Evaluate Adherence

Objectively evaluate adherence of the integrated project management process against its process description, standards, and procedures, and address noncompliance.

GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management

Review the activities, status, and results of the integrated project management process with higher level management and resolve issues.

Representación Continua y por Etapas

GG 3 Institutionalize a Defined Process

The process is institutionalized as a defined process.

GP 3.1- Establish a Defined Process

Establish and maintain the description of a defined integrated project management process

GP 3.2 - Collect Improvement Information

Collect work products, measures, measurement results, and improvement information derived from planning and performing the integrated project management process to support the future use and improvement of the organization’s processes and process assets.

Solo Representación Continua

GG 4 - Institutionalize a Quantitatively Managed Process

The process is institutionalized as a quantitatively managed process

GP 4.1 - Establish Quantitative Objectives for the Process

Establish and maintain quantitative objectives for the integrated project management process, which address quality and process performance, based on customer needs and business objectives.

GP 4.2- Stabilize Subprocess Performance

Stabilize the performance of one or more subprocesses to determine the ability of the integrated project management process to achieve the established quantitative quality and process-performance objectives.

Solo Representación Continua

GG 5 - Institutionalize an Optimizing Process

The process is institutionalized as an optimizing process.

GP 5.1 - Ensure Continuous Process Improvement

Ensure continuous improvement of the integrated project management process in fulfilling the relevant business objectives of the organization.

GP 5.2 - Correct Root Causes of Problems

Identify and correct the root causes of defects and other problems in the integrated project management process.

Planificación Individual en mySAP SCM

La planificación individual de material solamente implica la planificación de un material individual. De un nivel significa que la lista de materiales no se desglosa y que, por lo tanto, sólo se planifica el nivel directamente por debajo del material.

Desde el nodo MRP, se debe seleccionar Planificación / Planificación individual de material, de un nivel. Esto le llevará a la imagen inicial de la planificación individual de material de un nivel. Luego se introduce el número de material para el cual desea realizar la planificación individual de material, así como también el centro o el área de planificación en la cual desea planificar. También se especifican los datos de control deseados.

En la planificación individual de material, los indicadores de creación de la imagen inicial sobrescriben los indicadores de creación del grupo de planificación de necesidades.

La planificación individual de material de un nivel se realiza para el material seleccionado. Si se selecciona el campo ‘Visualizar’, se visualiza el resultado de la planificación y se pueden realizar modificaciones antes que se grabe en la base de datos.

Para estos procesos de planificación se puede utilizar el “diagrama de flechas”, el cual es una herramienta de planificación cuyo objetivo consiste en descomponer un proyecto en sus tareas elementales, permitiendo visualizar gráficamente las actividades que pueden ejecutarse en forma paralela y los mínimos tiempos requeridos para completar un determinado proyecto o actividad. Estos diagramas serán desarrollados para cada material de manera específica.

Tablero de Control

El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo permanente. Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla. Con el perfil estratégico no es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener Tableros similares.

El Tablero de Control es un conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector. La metodología comienza identificando como áreas claves a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno.

Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y soportado con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico.

Existen 4 tipos genéricos de Tableros:

Tablero de Control Operativo (1): Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.

Tablero de Control Directivo (2): Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas claves en que puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.

Tablero de Control Estratégico (3): Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de Control Integral (4): Reúne información más relevante de las 3 perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la Alta Dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de su empresa.

Hoy se puede y debe disponer en forma permanente de información interna y externa que permita estar constantemente actualizado. Esa información, de no ser organizada de manera adecuada, corre el riesgo de constituir un obstáculo. De ser bien utilizada, puede llegar en un proceso de knowledge management (gestión del conocimiento) a convertirse en conocimiento.

El Tablero de Control tiene las siguientes características: (1) Refleja solo información cuantificable, (2) Evalúa situaciones no responsables, (3) No focaliza totalmente la acción directiva, (4) No reemplaza el juicio directivo, (5) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos y (6) No pretende reflejar totalmente la estrategia.

El Tablero ha demostrado ser un excelente soporte para la Dirección cuando está integrado a un buen sistema interactivo, para lo cual debería tener 4 virtudes:

1- Incluir toda la información que cambia de manera constante y que los “top managers” han identificado como “información estratégica” 2- Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa para los “managers” en los diferentes niveles de la organización 3- Ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un catalizador para el debate continuo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de acción 4- Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida en reuniones cara a cara entre superiores, subordinados y pares.

Tablero de Control Operativo (TCO)

Es aquel que permite evaluar cómo están evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados día a día. Permite hacer un seguimiento diario del estado de situación de las finanzas, compras, comercial, etc de una empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Debe proveer la información que se precisa para entrar en acción.

Cada proceso operativo podría tener un Tablero que permitiera dirigir a partir del mismo, cuyo usuario principal sería el gerente funcional del área que correspondiera dentro de la empresa. Este Tablero Operativo será más complejo de implementar que de diseñar por la necesaria informatización. Para el diseño podrán utilizarse los mismos conceptos de área e indicador clave.

Para saber si el Tablero Operativo es aquel que conviene implementar, se debe tener en cuenta lo siguiente: (1) Estilo de dirección operativo, (2) Proceso operativo clave, (3) Necesidad de controlar a un tercero, (4) Emergencias operativas o financieras, (5) Certidumbre estratégica y (6) Procesos de empowerment.

Luego de la definición de las áreas y de los indicadores claves, para el Tablero Operativo se deberá definir: (1) Período del indicador, (2) Apertura (clasificación de la información), (3) Frecuencia de actualización, (4) Referencia (cálculo de las desviaciones), (5) Parámetro de alarma (niveles por encima o por debajo respecto del indicador, lo cual puede ser preocupante), (6) Gráfico (mejor representación gráfica de la información: torta, barras, etc) y (7) Responsable de monitoreo (informa cuando el indicador produce una sorpresa desagradable)

Tablero de Control Directivo (TCD)

Es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentándola por áreas claves y permitiendo monitorear la evolución de cada área a través de indicadores específicos. Se lo ha llamado Directivo o Ejecutivo, ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores. Este Tablero tiene la utilidad de formalizar el sistema de información gerencial al más alto nivel y de generar una herramienta que permita la continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando los sistemas de información operativa con la visión de la Alta Dirección.

En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un Tablero de Control Directivo para cada unidad. Un Gerente de Unidad que tenga muchos procesos que dependan de él necesitará también información clasificada por proceso, con lo cual podrá requerir un diseño especial en el Tablero.

Este Tablero es conveniente de desarrollar cuando: (1) No hay uniformidad de la información gerencial (cada sector se siente dueño de la información), (2) Existe sobrecarga de información, (3) Se pretende ampliar la visión del negocio, (4) Se necesita alinear la información con los objetivos estratégicos, (5) Se desea tener una relación costo beneficio favorable y (6) Se desea evaluar una empresa.

El Tablero Directivo será uno de los 4 elementos que conforman un sistema de información con una perspectiva ejecutiva y que para la Alta Dirección conformará lo que a nivel directivo llamaremos “Sistema de Gestión Integral”. Los 4 elementos son: (1) el Tablero de Control Directivo, (2) la rentabilidad por negocio, (3) un sistema presupuestario y (4) un sistema de control de gestión.

Tablero de Control Estratégico (TCE)

Este Tablero será el referente permanente de la Alta Dirección para ir monitoreando cada situación concreta y conociendo el negocio, al poder relacionar el presupuesto con el plan estratégico. Este Tablero se puede describir como una lógica consecuencia del proceso de formulación estratégica. Es una herramienta de diagnóstico que brinda información necesaria para conocer la situación y evitar tener sorpresas desagradables con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno. Este Tablero abre las puertas de la búsqueda de información externa y futura para ampliar la base de la información y poder comparar nuestros resultados.

Las partes que conformarían el Tablero de Control Estratégico son: (1) Indicadores internos seleccionados del Tablero de Control Directivo, (2) Benchmarking y (3) Información clave del sector y del entorno.

El Tablero de Control Estratégico está compuesto por los indicadores internos, la selección de indicadores clave para el benchmarking con competidores y por los indicadores del entorno. Los objetivos pasan a formar parte del Tablero de Control Directivo, en aquellos indicadores que vamos a comparar permanentemente contra objetivos, otros contra el presupuesto o algunos contra la historia. Este Tablero solo funciona como tablero de información. Aunque lo estratégico se acerca cada vez a la alineación, sigue siendo información.

Tablero de Control Integral (TCI)

Es la consolidación en una “unidad integrada” de los 3 tipos de Tableros mencionados anteriormente para ser usado por los primeros niveles directivos de una empresa en orden a avanzar en una dirección estratégica sin papeles. Esto implica que la información más relevante para dirigir se encuentra organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el proceso directivo.

Este Tablero debería tener múltiples usuarios y tipos de información integrada, desde la estratégica pasando por la directiva y llegando a la operativa más relevante, siempre dentro del marco de lo que es información para dirigir y no para operar. Permite dirigir con información y tecnología, lo cual permite potenciar su uso.

El director depende que la información, tanto interna como externa, sea veraz y de buena calidad, pues en ella se basarán los análisis y sistemas que le darán las pautas para realizar los juicios necesarios para dirigir.

Los avances tecnológicos han facilitado las mediciones diarias en casi todos los órdenes de la vida y, en consecuencia, el control y la actuación inmediata se han visto beneficiados. La confiabilidad de los datos ha ido evolucionando con la automatización tanto en la fuente como en el proceso de su obtención.

Para poder contar con información codificada veraz, de calidad y oportuna, la Alta Dirección tendrá que desarrollar los sistemas que se la aseguren; así, el Director definirá cuál es el sistema, el contenido y la forma de presentarla antes que llegue a sus manos. En caso que esta información sea difusa, quien quiera usarla tendrá que apelar a sus redes de inteligencia para obtenerla y codificarla.

Es muy importante que a partir de definir la información necesaria, diseñemos el sistema más apropiado para los fines que nos proponemos. A partir de todos los datos existentes tenemos que generar un sistema que los convierta en información, respondiendo a las preguntas más relevantes de la organización.

Se puede decir que cada proceso de las Normas ISO 9001:2000, ISO 90003:2004 (ISO 9001:2000 aplicada al Software) y las áreas de procesos de CMMi V1.2 generan información que forman parte de los Tableros de Comando descriptos anteriormente.

Finalmente, toda información que se genere en la empresa o que provenga del entorno organizacional contribuye al mejoramiento continuo y a la toma de decisiones.