Diagrama de Afinidad

Se trata de una herramienta dirigida al trabajo en grupo. Consiste en la recopilación de datos, ideas y opiniones sobre un problema, organizándolas en forma de grupos según criterios afines. Para cada grupo se definirá el aspecto común de gestión que lo caracteriza.

Permite abordar un problema de forma directa mediante la generación abundante de datos e ideas por parte de todas las personas implicadas. Para ello, es aconsejable realizar previamente un “Brainstorming” sobre el problema o situación.

El proceso comprende los siguientes puntos:

- definir los objetivos de estudio - generación y recopilación de los datos e ideas - puesta en común y explicación de los diferentes datos e ideas acerca del problema - organización de los datos en grupos de afinidad bajo el epígrafe común de gestión que los agrupa

MRP en mySAP SCM

La ejecución de planeamiento automática en MRP (Material Requirements Planning) determina situaciones de almacenamiento y genera los correspondientes elementos de abastecimiento (órdenes planeadas, Solicitud de Compra (SC) o scheduling agreement lines). Las órdenes planeadas y SC son elementos internos de planeamiento que pùedens er cambiados, entregados de nuevo o borrados.

El planeamiento de requerimientos es ejecutado a nivel planta o a nivel área de MRP. En la ejecución a nivel planta, el stock entero de la planta es considerado en el planeamiento y no incluye en un MRP. En la ejecución a nivel área de MRP, varios almacenes pueden ser agrupados en un área RP. Este planeamiento puede ser ejecutado separadamente de la planta para estas áreas MRP. Estas áreas permiten una diferenciación de planeamiento de requerimientos dentro de una planta. Estas áreas son opcionales. Existen 3 tipos de áreas MRP: área MRP de planta, almacén y subcontrato.

Si el MRP es realizado a nivel planta, el sistema agrega el stock disponible a todos los almacenes para determinar el almacenamiento. Los requisitos a cumplir son: (1) Activar el planeamiento de requerimientos para la planta, (2) Activar los parámetros de la planta y (3) Mantener los datos de MRP en el registro maestro de material (RMM).

Existen distintas formas de ejecutar el planning run: (1) Total planning online (MD01), (2) Total planning background (MDBT) y (3) Single item planning (MD03). El total planning puede ser para una planta o área MRP. El total planning involucra el planeamiento de todos los materiales que son relevantes para una planta específica, e cnlue la explosión BOM. El total planning background puede ser: (1) Schedule Once ó (2) Schedule Periodically. En el caso de ‘Schedule Once’, la ejecución del planeamiento total es realizado una vez en a fecha que se especificó con los parámetros de control definidos en la variante. En el caso de ‘Schedule Periodically’, la ejecución del planeamiento es repetida en intervalos regulares. En el planeamiento de un ítem simple, el sistema planea el nivel del material seleccionado más todos los niveles inferiores de BOM.

Para determinar las situaciones de falta de material, se realiza al ejecución del planeamiento. Para planear automáticamente un material se debe: (1) Determinar el MRP conveniente (campo ‘MRP type’) y (2) Determinar los procedimientos de tamaño del lote (campo ‘MRP lot size’ en el RMM). Según el procedimiento seleccionado, se deben mantener los datos adicionales en el RMM. Se pueden definir distintos procedimientos de MRP para un miso material de diferentes plantas.

El planning run crea órdenes provisionales que pueden ser convertidas en órdenes de producción (producción ‘in house’) o SC (abastecimiento externo). Cuando termina la ejecución del planeamiento , se recibe información estadística acerca del alcance del planeamiento, situaciones esperadas y terminaciones. En el alcance del planeamiento, se pueden especificar una o varias áreas de MRP individuales y restringir la ejecución del planeamiento total a esas áreas de MRP.

El archivo de planeamiento (planning file) contiene todos los materiales de una ejecución de planeamiento. Permite controlar la ejecución del planeamiento y el alcance del planeamiento, es decir, los materiales a ser considerados en los diferentes tipos de ejecución del planeamiento. Los parámetros d control del planning run son: (1) Processing key, (2) Crear una SC, (3) Scheduling agreement lines, (4) Crear una lista MRP y (5) Planning mode.

‘Procesing key’ es el campo que determina el tipo de procesamiento (NEUPL, NETCH o NETPL). El indicador ‘NEUPL’ se refiere al planeamiento regenerativo, el cual toma los materiales y los recalcula. El sistema planea todos los materiales que están incluidos en la tabla de planificación sin tener en cuenta los indicadores. Este indicador no es útil, ay que el material es asignado y no determina cuando se evalúa la tabla de planificación.

El indicador ‘NETCH’ indica que materiales tienen un cambio relevante en el ar chivo de planeamiento. El indicador ‘NETPL’ indica cuando los cambio relevantes llegan a ser efectivos dentro del horizonte de planeamiento, el cual es definido para cada planta o para cada grupo MRP.

‘Crear una SC’ es un parámetro que controla si las OC u órdenes planeadas han sido creadas para los materiales abastecidos externamente.

‘Scheduling agreement scheduling lines’ es un parámetro que determina si las líneas han sido creadas para los materiales abastecidos externamente.

‘Crear una lista MRP’ es un parámetro que determina si la ejecución del planeamiento es para crear las listas MRP.

‘Planning mode’ es un parámetro que permite especificar cómo las propuestas de abastecimiento del último planning run serán manejadas en el próximo planning run.

Durante la ejecución del planeamiento, se realiza el proceso de determinación de la fuente. Las posibles fuentes son determinadas por el sistema durante el planeamiento de requerimientos, de acuerdo a las siguientes prioridades: (1) Quota arragement, (2)Source list, (3) Outlien agreement y (4) Info Record.

Los resultados del planning run son: (1) órdenes planeadas/SC y (2) listas MRP. Las listas MRP contienen los resultados del planeamiento de materiales y muestra e estado de los requerimientos / stock de la última ejecución de planeamiento. Es una lista está tica que está dividida en encabezado y en ítem simple (información sobre los elementos individuales del MRP). Esta lista es almacenada en el sistema hasta que es borrada manualmente o reemplazada por una lista nueva.

La orden planeada es un documento interno usado por el controller especificando cuánto material es necesario y cuándo. Esta orden es usada dentro de la compañía y no es obligatoria. Puede ser creada manual o automáticamente, cambiada o eliminada. Es una propuesta de abastecimiento en el MRP.

Las órdenes planeadas pueden ser convertidas en SC de 2 formas: (1) conversión individual o (2) conversión colectiva. En la conversión individual se decide si convertir la cantidad de la orden planeada de manera total o parcial. En la conversión colectiva se seleccionan órdenes planeadas específicas que tienen una fecha de inicio dentro del período de apertura.

Se puede convertir una orden planeada de manera directa a partir de la lista MRP o de la lista actual de stock / requerimientos. La SC creadas automáticamente no son cambiadas en la ejecución del planeamiento. La evaluación del planeamiento se realiza pro medio de la lista MRP o de la lista actual de stock / requerimientos. Estas listas tienen acceso individual (MD05) o colectivo (MD06) y están disponibles en el planeamiento basado en el consumo.

La lista actual de stock / requerimientos muestra la mayoría de los stocks y requerimientos al día. Muestra la disponibilidad de materiales y los cambios realizados después de la fecha de planeamiento. Es una lista dinámica. Ambas listas contienen la misma información después de la ejecución del planeamiento.

CAR y OID en CMMi ACQ V1.2 (12)

CAUSAL ANALYSIS AND RESOLUTION (CAR)

El propósito de Causal Analysis and Resolution (CAR), perteneciente al Nivel de Madurez 5, es identificar las causas de los defectos u otros problemas y tomar la acción preventiva para que no suceda en un futuro. Esta área de proceso (AP) involucra la identificación y análisis de las causas de los defectos u otros problemas y efectuar las acciones correctivas para eliminar las causas y prevenir la ocurrencia de estos tipos de defectos o problemas.

Esta AP mejora la calidad y productividad a través de la prevención de incorporación de defectos en un producto. Algunos defectos o problemas pueden ser encontrados en otros proyectos. Las actividades de CAR son un mecanismo para comunicar las lecciones aprendidas entre los proyectos. Los tipos de defectos u otros problemas encontrados son analizados para identificar las tendencias. También se determinan las causas raíces de los defectos y las futuras implicaciones de los defectos. El análisis causal puede ser realizando en base a problemas no relacionados a los defectos.

CAR se relaciona con las siguientes AP: QPM (Quantitative Project Management), OID (Organizational Innovation and Deployment) y MA (Measurement and Analysis).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Determine Causes of Defects

SP 1.1 - Select Defect Data for Analysis

1.1.1- Gather relevant defect or problem data. 1.1.2- Determine for defects and other problems to be analyzed further

SP 1.2 - Analyze Causes

1.2.1- Conduct causal analysis with those responsible for performing the task 1.2.2- Analyze selected defects and other problems to determine their root causes 1.2.3- Group selected defects and other problems based on their root causes 1.2.4- Propose and document actions to be taken to prevent the future occurrence of similar defects or other problems

Productos de trabajo típicos

Defect and problem data selected for further analysis (SP 1.1), Action proposal (SP 1.2), Root cause analysis results (SP 1.2)

Productos de trabajo del Proveedor

Root cause analysis results (SP 1.2) Recommended action proposals (SP 1.2)

SG 2 - Address Causes of Defects

SP 2.1 - Implement the Action Proposals

2.1.1- Analyze the action proposals and determine their priorities 2.1.2- Select action proposals to be implemented 2.1.3- Create action items for implementing the action proposals 2.1.4- Identify and remove similar defects that may exist in other processes and work products 2.1.5- Identify and document improvement proposals for the organization’s set of standard processes

SP 2.2 - Evaluate the Effect of Changes

2.2.1- Measure the change in the performance of the project's defined process or of subprocesses, as appropriate 2.2.2- Measure the capability of the project's defined process or of subprocesses, as appropriate

SP 2.3 - Record Data

Producto de trabajo tìpicos

Action proposals selected for implementation (SP 2.1) Improvement proposals (SP 2.1) Measures of performance and performance change (SP 2.2) Causal analysis and resolution records (SP 2.3)

Producto de trabajo del Proveedor

Improvement proposals (SP 2.1) Base and derived supplier measurements (SP 2.2)

ORGANIZATIONAL INNOVATION AND DEPLOYMENT (OID)

El propósito de Organizational Innovation and Deployment (OID), perteneciente al Nivel de Madurez 5, es seleccionar y desplegar las mejoras de innovación que permiten mejorar las tecnologías y procesos de la organización. Estas mejoras están asociadas a los objetivos de calidad y de performance del proceso. Estos objetivos incluyen lo siguiente: (1) calidad del producto mejorada, (2) aumento de la productividad, (3) disminución del tiempo del ciclo, (4) mayor satisfacción del cliente o usuario final, (5) disminución del tiempo de entrega y (6) disminución de los tiempos de adaptación de nuevas tecnologías y necesidades del negocio.

OID se relaciona con las siguientes areas de proceso: OPF, OT, OPP, MA, IPM y DAR. Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Select Improvements

SP 1.1 - Collect and Analyze Improvement Proposals

1.1.1- Collect process- and technology-improvement proposals 1.1.2- Analyze the costs and benefits of process- and technology-improvement proposals as appropriate 1.1.3- Identify the process- and technology-improvement proposals that are innovative 1.1.4- Identify potential barriers and risks to deploying each process- and technology-improvement proposal 1.1.5- Estimate the cost, effort, and schedule required for deploying each process- and technology-improvement proposal. 1.1.6- Select the process- and technology-improvement proposals to be piloted before broadscale deployment. 1.1.7- Document the results of the evaluation of each process- and technology-improvement proposal. 1.1.8- Monitor the status of each process- and technology-improvement proposal.

SP 1.2 - Identify and Analyze Innovations

1.2.1- Analyze the organization's set of standard processes to determine areas where innovative improvements would be most helpful 1.2.2- Investigate innovative improvements that may improve the organization's set of standard processes. 1.2.3- Analyze potential innovative improvements to understand their effects on process elements and predict their influence on the process. 1.2.4- Analyze the costs and benefits of potential innovative improvements 1.2.5- Create process- and technology-improvement proposals for those innovative improvements that would result in improving the organization's processes or technologies 1.2.6- Select the innovative improvements to be piloted before broadscale deployment 1.2.7- Document the results of evaluations of innovative improvements

SP 1.3 - Pilot Improvements

1.3.1- Plan the pilots. 1.3.2 - Review and get relevant stakeholder agreement on plans for the pilots. 1.3.3- Consult with and assist the people performing the pilots. 1.3.4- Perform each pilot in an environment that is characteristic of the environment present in a broadscale deployment. 1.3.5- Track pilots against their plans. 1.3.6- Review and document the results of pilots.

SP 1.4 - Select Improvements for Deployment

1.4.1- Prioritize candidate process and technology improvements for deployment. 1.4.2- Select the process and technology improvements to be deployed 1.4.3- Determine how each process and technology improvement will be deployed 1.4.4- Document the results of the selection process.

Productos de trabajo típicos

Analyzed process- and technology-improvement proposals (SP 1.1) Candidate innovative improvements (SP 1.2) Analysis of proposed innovative improvements (SP 1.2) Pilot evaluation reports (SP 1.3) Documented lessons learned from pilots (SP 1.3) Process and technology improvements selected for deployment (SP 1.4)

Productos de trabajo del Proveedor

Process- and technology-improvement proposals (SP 1.1) Candidate innovative improvements (SP 1.2) Pilot evaluation reports for pilots executed in supplier environment (SP 1.3) Documented lessons learned from pilots executed in supplier environment (SP 1.3)

SG 2 - Deploy Improvements

SP 2.1- Plan the Deployment

2.1.1- Determine how each process and technology improvement must be adjusted for organization-wide deployment. 2.1.2- Determine the changes needed to deploy each process and technology improvement. 2.1.3- Identify strategies to address potential barriers to deploying each process and technology improvement 2.1.4- Establish measures and objectives for determining the value of each process and technology improvement with respect to the organization’s quality and process-performance objectives 2.1.5- Document the plan for deploying each process and technology improvement 2.1.6- Review and get agreement with relevant stakeholders on the plans for deploying selected process and technology improvement 2.1.7- Revise the plans for deploying selected process and technology improvement as necessary

SP 2.2 - Manage the Deployment

2.2.1- Monitor the deployment of process and technology improvements using the deployment plans 2.2.2- Coordinate the deployment of process and technology improvements across the organization 2.2.3- Quickly deploy process and technology improvements in a controlled and disciplined manner, as appropriate 2.2.4- Incorporate process and technology improvements into organizational process assets, as appropriate 2.2.5- Coordinate the deployment of process and technology improvements into the projects' defined processes as appropriate 2.2.6- Provide consulting, as appropriate, to support deployment of process and technology improvements. 2.2.7- Provide updated training materials to reflect the improvements to organizational process assets 2.2.8- Confirm that the deployment of all process and technology improvements is completed 2.2.9- Determine whether the ability of the defined process to meet quality and process-performance objectives is adversely affected by the process and technology improvement, and take corrective action as necessary. 2.2.10- Document and review results of process- and technology-improvement deployment

SP 2.3 - Measure Improvement Effects

2.3.1- Measure the actual cost, effort, and schedule for deploying each process and technology improvement. 2.3.2- Measure the value of each process and technology improvement. 2.3.3- Measure the progress toward achieving the organization's quality and process-performance objectives. 2.3.4- Analyze the progress toward achieving the organization's quality and process-performance objectives and take corrective action as needed. 2.3.5- Store the measures in the organization’s measurement repository.

Productos de trabajo típicos

Deployment plans for selected process and technology improvements (SP 2.1) Updated training materials (SP 2.2) Documented results of process- and technology-improvement deployment activities (SP 2.2) Revised process- and technology-improvement measures, objectives, priorities, and deployment plans (SP 2.2) Documented measures of the effects resulting from the deployed process and technology improvements (SP 2.3)

QPM y OPP en CMMi ACQ V1.2 (11)

QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT

El propósito de Quantitative Project Management (QPM), perteneciente al Nivel de Madurez 4, es administrar cuantitativamente el proceso definido del proyecto para lograr los objetivos de performance del proceso y de calidad.

Para la implementación de esta área de proceso, la organización debe tener un conjunto de procesos estándar establecidos y relacionado a las ventajas del proceso organizacional. El proceso definido del proyecto es un conjunto de subprocesos que forman un ciclo de vida coherente e integrado.

El performance del proceso es una medición de los resultados logrados del actual proceso. Este performance está caracterizado por mediciones de proceso (p.e esfuerzo, tiempo del ciclo y eficacia en la eliminación de defectos) y mediciones de producto (p.e confiabilidad, densidad del defecto y tiempo de respuesta).

QPM se relaciona con las siguientes áreas de proceso: PMC, MA, OPP, OPD, IPM, CAR, OID y SSAD.

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Quantitatively Manage the Project

SP 1.1 - Establish the Project’s Objectives

1.1.1- Review the organization's objectives for quality and process performance 1.1.2- Identify the quality and process performance needs and priorities of the customer, suppliers, end users, and other relevant stakeholders. 1.1.3- Identify how process performance is to be measured. 1.1.4- Define and document measurable quality and process-performance objectives for the project 1.1.5- Derive interim objectives for each lifecycle phase, as appropriate, to monitor progress toward achieving the project’s objectives 1.1.6- Resolve conflicts among the project’s quality and process-performance objectives 1.1.7- Establish traceability to the project’s quality and process-performance objectives from their sources. 1.1.8- Define and negotiate quality and process-performance objectives for suppliers 1.1.9- Revise the project’s quality and process-performance objectives as necessary

SP 1.2 - Compose the Defined Process

1.2.1- Establish the criteria to use in identifying which subprocesses are valid candidates for use 1.2.2- Determine whether the subprocesses that are to be statistically managed, and were obtained from the organizational process assets are suitable for statistical management 1.2.3- Analyze the interaction of subprocesses to understand relationships among subprocesses and measured attributes of the subprocesses. 1.2.4- Identify the risk when no subprocess is available that is known to be capable of satisfying quality and process-performance objectives

SP 1.3 - Select Subprocesses to be Statistically Managed

1.3.1- Identify which of the quality and process-performance objectives will be statistically managed 1.3.2- Identify the criteria to be used in selecting subprocesses that are the main contributors to achieving identified quality and process-performance objectives and for which predictable performance is important. 1.3.3- Select subprocesses to be statistically managed using selection criteria. 1.3.4- Identify product and process attributes of selected subprocesses to be measured and controlled.

SP 1.4 - Manage Project Performance

1.4.1- Periodically review the performance and capability of each subprocess selected to be statistically managed to appraise progress toward achieving the project’s quality and process-performance objectives. 1.4.2- Periodically review actual results achieved against established interim objectives for each phase of the project lifecycle to appraise progress toward achieving the project’s quality and process-performance objectives 1.4.3- Track suppliers’ results for achieving their quality and process-performance objectives. 1.4.4- Use process-performance models calibrated with obtained measures of critical attributes to estimate progress toward achieving the project’s quality and process-performance objectives. 1.4.5- Identify and manage risks associated with achieving the project’s quality and process-performance objectives. 1.4.6- Determine and document actions needed to address deficiencies in achieving the project’s quality and process-performance objectives.

Productos de trabajo típicos

The project’s quality and process-performance objectives (SP 1.1) Criteria used in identifying which subprocesses are valid candidates for inclusion in the project’s defined process (SP 1.2) Candidate subprocesses for inclusion in the project’s defined process (SP 1.2) Subprocesses to be included in the project’s defined process (SP 1.2) Identified risks when selected subprocesses lack a process-performance history (SP 1.2)

Quality and process-performance objectives to be addressed by statistical management (SP 1.3) Criteria used in selecting which subprocesses will be statistically managed (SP 1.3) Subprocesses to be statistically managed (SP 1.3) Identified process and product attributes of selected subprocesses that should be measured and controlled (SP 1.3)

Estimates (predictions) of the achievement of the project’s quality and process-performance objectives (SP 1.4) Documentation of risks in achieving the project’s quality and process-performance objectives (SP 1.4) Documentation of actions needed to address deficiencies in achieving project objectives (SP 1.4)

Entrega del proveedor

Supplier process-performance data for quality and process performance objectives and expected service levels (SP 1.4)

SG 2 - Statistically Manage Subprocess Performance

SP 2.1 - Select Measures and Analytic Techniques

2.1.1- Identify common measures from the organizational process assets that support statistical management. 2.1.2- Identify additional measures that may be needed for this instance to cover critical product and process attributes of the selected subprocesses. 2.1.3- Identify the measures that are appropriate for statistical management. 2.1.4- Specify the operational definitions of measures, their collection points in subprocesses, and how the integrity of the measures will be determined. 2.1.5- Analyze the relationship of identified measures to the objectives of the organization’s and its projects, and derive objectives that state target measures or ranges to be met for each measured attribute of each selected subprocess. 2.16- Instrument the organizational or project support environment to support collection, derivation, and analysis of statistical measures 2.17- Identify appropriate statistical analysis techniques that are expected to be useful in statistically managing the selected subprocesses. 2.1.8- Revise the measures and statistical analysis techniques as necessary.

SP 2.2 - Apply Statistical Methods to Understand Variation

2.2.1- Establish trial natural bounds for subprocesses having suitable historical performance data 2.2.2- Collect data, as defined by the selected measures, on subprocesses as they execute 2.2.3- Calculate the natural bounds of process performance for each measured attribute 2.2.4- Identify special causes of variation 2.2.5- Analyze special cause of process variation to determine the reasons the anomaly occurred 2.2.6- Determine the corrective action to be taken when special causes of variation are identified 2.2.7- Recalculate natural bounds for each measured attribute of the selected subprocesses as necessary

SP 2.3 - Monitor the Performance of Selected Subprocesses

2.3.1- Compare quality and process-performance objectives to the natural bounds of the measured attribute 2.3.2- Monitor changes in quality and process-performance objectives and the process capability of the selected subprocess 2.3.3- Identify and document subprocess in capability deficiencies 2.3.4- Determine and document actions needed to address deficiencies in subprocess capability

SP 2.4 - Record Statistical Management Data

Productos de trabajo típicos

Definitions of measures and analytic techniques to be used in (or proposed for) statistically managing the subprocesses (SP 2.1) Operational definitions of measures, their collection points in subprocesses, and how the integrity of measures will be determined (SP 2.1) Traceability of measures back to the project’s quality and process-performance objectives (SP 2.1) Instrumented organizational support environment that support automatic data collection (SP 2.1)

Collected measurements (SP 2.2) Natural bounds of process performance for each measured attribute of each selected subprocess (SP 2.2) Process performance compared to the natural bounds of process performance for each measured attribute of each selected subprocess (SP 2.2)

Natural bounds of process performance for each selected subprocess compared to its established (derived) objectives (SP 2.3) The process capability of each subprocess (SP 2.3) The actions needed to address deficiencies in the process capability of each subprocess (SP 2.3) Statistical and quality management data recorded in the organization’s measurement repository (SP 2.4)

Productos de trabajo del Proveedor

Collected supplier measurements (SP 2.2) Natural bounds of supplier process performance for each measured attribute of each selected subprocess (SP 2.2) Supplier process performance compared to the natural bounds of process performance for each measured attribute of each selected subprocess (SP 2.2) Actions needed to address deficiencies in supplier process performance measures or quality measures for deliverables (SP 2.3)

ORGANIZATIONAL PROCESS PERFORMANCE

El propósito de Organization Process Performance (OPP), perteneciente al Nivel de Madurez 4, es establecer y mantener un entendimiento cuantitativo del performance del conjunto de procesos estándares de la organización, de acuerdo a los objetivos de calidad y de performance del proceso. Esta área de proceso tiene el propósito de suministrar datos acerca del performance del proceso, líneas de base y modelos para administrar cuantitativamente los proyectos de la organización.

El performance del proceso es una medida de los resultados actuales logrados por un proceso. El performance del proceso está caracterizado por las mediciones del proceso (esfuerzo, tiempo del ciclo, eficacia en la eliminación de defectos, etc) y del producto (confiabilidad, densidad del defecto, capacidad, tiempo de respuesta y costo).

La organización tiene proyectos y grupos de soporte que comparten mediciones, líneas de base de performance del proceso, y modelos de performance del proceso. La organización analiza los datos de performance del proceso y desarrolla un entendimiento cuantitativo de la calidad del producto, calidad del servicio, y performance del conjunto de procesos estándares de la organización.

OPP se relaciona con las siguientes áreas de proceso: QPM, MA y OPD. Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Establish Performance Baselines and Models

SP 1.1 - Select Processes

SP 1.2 - Establish Process Performance Measures

1.2.1- Determine which of the organization’s business objectives for quality and process performance should be addressed by the measures. 1.2.2- Select measures that provide appropriate insight into the organization’s quality and process performance 1.2.3- Incorporate selected measures into the organization’s set of common measures. 1.2.4- Revise the set of measures as necessary

SP 1.3 - Establish Quality and Process-Performance Objectives

1.3.1- Review the organization’s business objectives related to quality and process performance 1.3.2- Define the organization’s quantitative objectives for quality and process performance 1.3.3- Define the priorities of the organization’s objectives for quality and process performance. 1.3.4- Review, negotiate, and obtain commitment for the organization’s quality and process-performance objectives and their priorities from relevant stakeholders. 1.3.5- Revise the organization’s quantitative objectives for quality and process performance as necessary.

SP 1.4 - Establish Process Performance Baselines

1.4.1- Collect measurements from the organization’s projects. 1.4.2- Establish and maintain the organization’s process-performance baselines from collected measurements and analyses 1.4.3- Review and get agreement with relevant stakeholders about the organization's process-performance baselines. 1.4.4- Make the organization's process-performance information available across the organization in the organization's measurement repository. 1.4.5- Compare the organization’s process-performance baselines to associated objectives. 1.4.6- Revise the organization’s process-performance baselines as necessary.

SP 1.5 - Establish Process Performance Models

1.5.1- Establish the process-performance models based on the organization’s set of standard processes and the organization’s process-performance baselines. 1.5.2- Calibrate the process-performance models based on the organization’s past results and current needs. 1.5.3- Review the process-performance models and get agreement with relevant stakeholders. 1.5.4- Support the projects’ use of the process-performance models. 1.5.5- Revise the process-performance models as necessary.

Productos de trabajo típicos

List of processes or subprocesses identified for process-performance analyses (SP 1.1) Definitions of selected measures of process performance (SP 1.2) The organization's quality and process-performance objectives (SP 1.3) Supplier service levels based on quality and process-performance objectives (SP 1.3) Baseline data on the organization’s process performance (SP 1.4) Process-performance models (SP 1.5)

Productos de trabajo del Proveedor

Supplier’s process performance models (SP 1.5)

ME51 en mySAP SCM

La transacción ME51N de mySAP SCM permite la creación de una Solicitud de Compra (SC). La SC es un documento interno que abastece una cantidad de un material o servicio, el cual es utilizado en abastecimiento de material de consumo. La SC puede ser creada manual o automáticamente. La creación automática se realiza por medio del MRP, órdenes de mantenimiento u órdenes de producción.

La SC no tiene cabecera y no es un documento multilínea, la categoría de la imputación contable se especifica en el ítem overview. La imputación contable se puede cambiar de múltiple a simple. En caso de la imputación contable múltiple, se pueden distribuir los costro de ítem de una Orden de Compra (OC) en varios centros de costos. En este caso, os dato de imputación contable creados representan ítems de imputación contable individual. En la imputación contable múltiple se debe decidir si el valor del ítem será distribuido respecto de la cantidad o respecto del porcentaje (Indicador ‘GR non valuated’).

El sistema distribuye automática mente la cantidad solicitada proporcionalmente a los ítems de imputación contable existentes. Si se cambia la cantidad solicitada en el ítem overview, la cantidad es ajustada a los ítems de de imputación contable más relevantes. Cuando se cambia la cantidad o el porcentaje del ítem imputable, el sistema no puede ejecutar una distribución de manera automática.

Las SC tienen las siguientes características:

1- la categoría de imputación contable es desconocida (U) . Esta categoría no está permitida en las OC. Esta categoría no está permitida en las OC, solo en OC para servicios externos y OC en blanco. La valuación del precio puede ser con o sin registro maestro de material (RMM). 2- El estado de procesamiento del ítem (tab ‘Status’) tiene información sobre si el ítem ha sido ordenado, no ordenado o solicitado. Se tiene información sobre si el ítem ah sido convertido en un acuerdo.

Existen 2 opciones para convertir la SC en OC / Documentos de Compras (OC, contrato, Acuerdo, Solicitud de Cotización):

1- Asignar la fuente de suministro al ítem en la SC y convertir la SC en OC (manual o automáticamente) 2- No asignar la fuente de suministro al ítem en la SC y crear una OC con referencia al ítem de la SC

La conversión de la SC tiene las siguientes características:

1- ítems de la SC con categoría de imputación contable = U 2- tems de la SC con RMM donde el precio del info record es asignado o ingresado manualmente 3- ítems de SC sin RMM donde se tiene el precio de la valuación de la _SC. Este precio es adoptado en a OC como precio de la orden solo para ítem sin un RMM. En este caso no se ingresa un número de material, se ingresa una unidad de medida y se ingresa una categoría de imputación contable.

La confirmaciones son notificaciones para el proveedor acerca de la cantidad de material ordenado y arribo estimado. Los recibos tienen información acerca del lapso de entrega entre la fecha de la OC y la fecha de entrega esperada. Existen confirmaciones ingresadas en la OC y confirmaciones de documentos individuales. Cuando no se recibe una confirmación, se envía una notificación (indicador ‘Acknowledgement Requirements’).

Cuando la SC es creada o cambiada, se puede realizar el proceso automático de determinación de la fuente para un material sin RMM. En el caso de las solicitudes, el sistema sugiere fuentes de material para la OC sobre la base de la regulación por cuota, registros del libro de pedido, contrato marco y/o info record. Si no existen fuentes de suministro, el documento puede ser guardado como SC.

Existe la función ‘Create PO Vendor unknown’, la cual combina las fundones ‘Create PR and Create PO’.

La conversión de la SC en OC tiene 2 situaciones posibles:

1- ítems de con fuente de aprovisionamiento Se asigna una fuente de suministro y se elige conversión semiautomática o totalmente automática. La conversión semiautomática genera las líneas del plan de entrega.

2- ítems sin fuente de aprovisionamiento Se realiza la imputación y se procesan. El resultado de esto es un ítem de la OC con referencia a un contrato, info. Record, solicitud de cotización , contrato marco.

Un pre-requisito para la conversión semiautomática de la SC en OC/Scheduling agreement lines es asignar una fuente de aprovisionamiento a la SC. Se pueden convertir los ítems de la SC en OC en OC/Scheduling agreement lines. Los ítesm de la SC, para los cuales una fuente ha sido asignada, pueden ser convertidos en OC (automáticamente). Esta transacción puede ser ejecutada on line o background. Para la conversión automática de los ítems de la SC en OC, se debe asignar el indicador ‘Automatic PO’ tanto en el RMM como en el registro maestro de proveedor.

En las SC no asignadas se tienen ítems de la SC que no fueron asignadas a la fuente de suministro. Existe la imputación automática de la fuente apara todos los ítems seleccionados de la SC a partir de la lista de solicitudes abiertas. Se pueden guardar las solicitudes con fuentes asignadas o generar una lista de imputación en un segundo paso para convertir los ítems asignados en OC / Scheduling Agreement o Solicitud de Cotización.

La SC está asociada al material de consumo, a una categoría de imputación contable, una imputación contable simple / múltiple y a una fuente de suministro asignada.

Análisis de Datos

Los sistemas de análisis estadístico (también llamado análisis de datos) se usan para detectar patrones no usuales de datos. Estos patrones de datos se explican después, mediante modelos estadísticos y matemáticos. Algunas de las técnicas de modelado estadístico y matemático que se emplean son el análisis lineal y no lineal, el análisis de regresión, el análisis de univariación y multivariación, y el análisis de series históricas.

Las herramientas de análisis estadístico se utilizan en diversas aplicaciones empresariales: incrementar la participación en el mercado y las utilidades, detectando las mejores oportunidades, aumentar la satisfacción del usuario por medio del mejoramiento de la calidad en productos y servicios, e impulsar los márgenes a través de la modernización de la manufactura de productos y de la logística.

Estas herramientas deben evolucionar hasta el punto en donde puedan ser adoptadas con éxito y utilizadas por los analistas empresariales. Ellos necesitan seleccionar los datos correctos del datawarehouse, extraerlos y luego analizarlos. Las habilidades claves que se esperan de los analistas empresariales son: (1) experiencia en su campo y (2) capacidad para resolver problemas.

Los usuarios empresariales deben invocar las funciones de visualización y analítica, disponibles en la herramienta de análisis estadístico, para descubrir relaciones entre los datos y construir modelos estadísticos y matemáticos a fin de interpretar los datos. Se usa un proceso interactivo e iterativo para refinar el modelo; la meta consiste en desarrollar el modelo de mejor ajuste para convertir los datos en información.

Una de las aplicaciones del análisis de datos, es la “garantía del producto”, la cual se concentra en vigilar la calidad del producto y analizar los datos de reparaciones con garantía.

Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. Beneficios que reporta:

- decisiones basadas en la información necesaria - mejora de la efectividad de las decisiones - mejora de la efectividad de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones

Acciones que permite impulsar:

- garantizar que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables - aumentar la accesibilidad de dichos datos e informaciones - análisis mejorado de los datos y la información - decisiones y actuaciones posteriores basadas en un equilibrio entre el análisis de los hechos y la experiencia e intuición.

Algunas de las técnicas clásicas de análisis de datos son: (1) Matriz de datos, (2) Medidas centrales (media, moda, mediana), (3) Medidas de dispersión (rango, varianza, desviación estándar), (4) Medidas de forma (histograma), (5) Distribución Normal, (6) Intervalos de Confianza y (7) Control Estadístico de Procesos.

Los resultados de aplicar estas técnicas se almacenan, por lo general, en una base de datos analítica llamada datawarehousing, la cual hace de soporte en el proceso de toma de decisiones.

Las consultas empresariales son el punto de partida para definir el esquema del datawarehouse.

Datawarehousing

Es un conjunto de datos integrados orientados a una materia, que varían en el tiempo y que son transitorios, los cuales soportan el proceso de toma de decisiones de una administración. También se lo denomina “almacén de datos”.

La calidad y la confiabilidad de los datos es la base de la confianza en el datawarehouse. Entre más alta sea la calidad de los datos, se usará más el datawarehouse para tomar decisiones en una empresa, y se aprovechará mejor la inversión en el datawarehouse. El datawarehouse debe contener información sobre la calidad de los datos, de tal forma que las decisiones se tomen con un absoluto conocimiento de causa y se manejen en forma adecuada.

El datamart es un datawarehousing específico, es decir, respecto de un determinado tema.

Los Objetivos del Datawarehousing son: (1) Integración logística, (2) Administración de relaciones, (3) Administración de riesgos, (4) Administración estratégica y (5) Nuevos mercados.

Bases de Datos Operacionales Vs Datawarehouse

Aspecto BD Operacionales Datawarehousing

Modelado de datos Elimina la redundancia, coordina las actualizaciones y soporta transacciones iguales durante varias veces en el día. Maneja un amplio rango de consultas y recupera información en forma periódica.

Normas Muchas normas para las actualizaciones consistentes y mantener la integridad referencial. Pocas normas para el acceso inmediato sin tener que realizar gran cantidad de uniones.

Datos - Operacionales - Operacionales e históricos

Almacenamiento - Muy pocos datos derivados - Muchos datos derivados

Contenido de la BD - Todos los datos - Solo datos que tienen valor a través del tiempo.

Detalle de los datos - Datos ligeramente resumidos - Datos muy resumidos Visión de la consulta empresarial

La visión de la consulta empresarial es la perspectiva de los datos del datawarehouse desde el punto de vista del usuario. La consulta empresarial es una solicitud de hechos, a veces llamados mediciones, a través de varias dimensiones. Las dimensiones son el tiempo, el producto y la ubicación. Mediante la organización del datawarehouse en estas dimensiones, se formula y satisface con facilidad la consulta empresarial.

DATAMINING

Data Mining, la extracción de información oculta y predecible de grandes bases de datos, es una poderosa tecnología nueva con gran potencial para ayudar a las compañías a concentrarse en la información más importante de sus Bases de Información (Data Warehouse). Las herramientas de Data Mining predicen futuras tendencias y comportamientos, permitiendo en los negocios tomar decisiones proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la información (knowledge-driven). Los análisis prospectivos automatizados ofrecidos por un producto así van más allá de los eventos pasados provistos por herramientas retrospectivas típicas de sistemas de soporte de decisión. Las herramientas de Data Mining pueden responder a preguntas de negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas y a los cuales los usuarios de esta información casi no están dispuestos a aceptar. Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos, encontrando información predecible que un experto no puede llegar a encontrar porque se encuentra fuera de sus expectativas. Muchas compañías ya colectan y refinan cantidades masivas de datos.

Las técnicas de Data Mining pueden ser implementadas rápidamente en plataformas ya existentes de software y hardware para acrecentar el valor de las fuentes de información existentes y pueden ser integradas con nuevos productos y sistemas pues son traídas en línea (on-line). Una vez que las herramientas de Data Mining fueron implementadas en computadoras cliente servidor de alta performance o de procesamiento paralelo, pueden analizar bases de datos masivas para brindar respuesta a preguntas tales como, "¿Cuáles clientes tienen más probabilidad de responder al próximo mailing promocional, y por qué? y presentar los resultados en formas de tablas, con gráficos, reportes, texto, hipertexto, etc.

Las técnicas de Data Mining son el resultado de un largo proceso de investigación y desarrollo de productos. Esta evolución comenzó cuando los datos de negocios fueron almacenados por primera vez en computadoras, y continuó con mejoras en el acceso a los datos, y más recientemente con tecnologías generadas para permitir a los usuarios navegar a través de los datos en tiempo real. Data Mining toma este proceso de evolución más allá del acceso y navegación retrospectiva de los datos, hacia la entrega de información prospectiva y proactiva. Data Mining está listo para su aplicación en la comunidad de negocios porque está soportado por tres tecnologías que ya están suficientemente maduras: (1) Recolección masiva de datos, (2) Potentes computadoras con multiprocesadores y (3) Algoritmos de Data Mining.

El nombre de Data Mining deriva de las similitudes entre buscar valiosa información de negocios en grandes bases de datos - por ej.: encontrar información de la venta de un producto entre grandes montos de Gigabytes almacenados - y minar una montaña para encontrar una veta de metales valiosos. Ambos procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores. Dadas bases de datos de suficiente tamaño y calidad, la tecnología de Data Mining puede generar nuevas oportunidades de negocios al proveer estas capacidades:

o Predicción automatizada de tendencias y comportamientos. Data Mining automatiza el proceso de encontrar información predecible en grandes bases de datos. Preguntas que tradicionalmente requerían un intenso análisis manual, ahora pueden ser contestadas directa y rápidamente desde los datos. Un típico ejemplo de problema predecible es el marketing apuntado a objetivos (targeted marketing). Data Mining usa datos en mailing promocionales anteriores para identificar posibles objetivos para maximizar los resultados de la inversión en futuros mailing. Otros problemas predecibles incluyen pronósticos de problemas financieros futuros y otras formas de incumplimiento, e identificar segmentos de población que probablemente respondan similarmente a eventos dados.

o Descubrimiento automatizado de modelos previamente desconocidos. Las herramientas de Data Mining barren las bases de datos e identifican modelos previamente escondidos en un sólo paso. Otros problemas de descubrimiento de modelos incluye detectar transacciones fraudulentas de tarjetas de créditos e identificar datos anormales que pueden representar errores de tipeado en la carga de datos.

Las técnicas de Data Mining pueden redituar los beneficios de automatización en las plataformas de hardware y software existentes y puede ser implementadas en sistemas nuevos a medida que las plataformas existentes se actualicen y nuevos productos sean desarrollados. Cuando las herramientas de Data Mining son implementadas en sistemas de procesamiento paralelo de alta performance, pueden analizar bases de datos masivas en minutos. Procesamiento más rápido significa que los usuarios pueden automáticamente experimentar con más modelos para entender datos complejos. Alta velocidad hace que sea práctico para los usuarios analizar inmensas cantidades de datos. Grandes bases de datos, a su vez, producen mejores predicciones.

Las bases de datos pueden ser grandes tanto en profundidad como en ancho: o Más columnas. Los analistas muchas veces deben limitar el número de variables a examinar cuando realizan análisis manuales debido a limitaciones de tiempo. Sin embargo, variables que son descartadas porque parecen sin importancia pueden proveer información acerca de modelos desconocidos. Un Data Mining de alto rendimiento permite a los usuarios explorar toda la base de datos, sin preseleccionar un subconjunto de variables.

o Más filas. Muestras mayores producen menos errores de estimación y desvíos, y permite a los usuarios hacer inferencias acerca de pequeños pero importantes segmentos de población.

Las técnicas más comúnmente usadas en Data Mining son:

o Redes neuronales artificiales: modelos predecible no-lineales que aprenden a través del entrenamiento y semejan la estructura de una red neuronal biológica. o Arboles de decisión: estructuras de forma de árbol que representan conjuntos de decisiones. Estas decisiones generan reglas para la clasificación de un conjunto de datos. Métodos específicos de árboles de decisión incluyen Arboles de Clasificación y Regresión (CART: Classification And Regression Tree) y Detección de Interacción Automática de Chi Cuadrado (CHAI: Chi Square Automatic Interaction Detection) o Algoritmos genéticos: técnicas de optimización que usan procesos tales como combinaciones genéticas, mutaciones y selección natural en un diseño basado en los conceptos de evolución. o Regla de inducción: la extracción de reglas if-then de datos basados en significado estadístico.

Muchas de estas tecnologías han estado en uso por más de una década en herramientas de análisis especializadas que trabajan con volúmenes de datos relativamente pequeños. Estas capacidades están ahora evolucionando para integrarse directamente con herramientas OLAP y de Data Warehousing.

Diagrama de Flechas

El diagrama de flechas es una herramienta de planificación cuyo objetivo consiste en descomponer un proyecto en sus tareas elementales, permitiendo visualizar gráficamente las actividades que pueden ejecutarse en forma paralela y los mínimos tiempos requeridos para completar un determinado proyecto o actividad.

Constituye el método más adecuado para monitorear eficientemente un plan y su grado de avance o progreso y está constituido por una red de líneas que conectan a todos los elementos relacionados a la planificación de las tareas.

El diagrama de flechas facilita la determinación de las operaciones que pueden ejecutarse en forma paralela con otras y al mismo tiempo visualizar las que resultan críticas para el cumplimiento de los plazos programáticos.

En consecuencia resulta de suma utilidad su empleo cuando nos encontramos ante un caso de:

- Implementación y monitoreo de planes destinados al desarrollo de nuevos productos, sistemas o procesos. - Planeamiento diario y seguimiento de la actividad inherente a ensayos experimentales - Desarrollo y monitoreo de planes mejora de productos o de producción - Implementar y gerenciar planes de mantenimiento preventivo - Analizar y desarrollar proceso de manufactura o mejorar su eficiencia - Planificar y monitorear tests de diagnóstico de la calidad en sistemas complejos

Un diagrama de flechas consiste fundamentalmente en una sucesión ordenada de flechas y círculos, donde las operaciones están representadas por las primeras y los círculos definen el comienzo, terminación y el punto de enlace con otras operaciones de un programa determinado.

Cuando una operación no puede ser iniciada sin que se haya concluido la anterior (operación previa o precedente), se la dispondrá en el diagrama sobre la misma línea que la previa, separada por el nodo correspondiente. (Ver figura)

Cuando dos operaciones pueden ser ejecutadas simultáneamente (operaciones paralelas), serán ubicadas sobre líneas paralelas y dentro del mismo lapso de tiempo. (Ver figura)

Los elementos constitutivos del diagrama son:

Operaciones: Operaciones, trabajos, elementos de un programa. Que deben llevarse a cabo para la ejecución del plan Nodos o puntos de conexión: Representa el límite entre dos operaciones sucesivas o conectadas Numeración de los nodos: Número dentro del nodo. Define la secuencia u orden asignado al comienzo y fin de las operaciones Operaciones ficticias: Determina el punto de unión de los resultados o producto de dos operaciones ejecutadas en paralelo.

Programación de proyectos

Un proyecto define una combinación de actividades que deben ejecutarse en un cierto orden antes que finalice el trabajo completo. Las actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido en que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, es un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminación.La programación de proyectos actualmente se lleva a cabo con dos técnicas principales: PERT(del inglés: Project evaluation and review technique), es decir la técnica de evaluación y revisión de proyectos y con CPM (Critical Path method) o método de la ruta crítica.

DAR y RSKM en CMMi ACQ V1.2 (10)

DECISION ANALYSIS AND RESOLUTION (DAR)

El propósito de Decisión Analysis and Resolution, perteneciente al Nivel de Madurez 3, es analizar las posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas identificadas y el criterio establecido.

Esta área de proceso involucra establecer pautas para determinar qué resultados estarán sujetos a un proceso de evaluación formal. Este proceso de evaluación formal es una propuesta estructurada que permite evaluar las soluciones alternativas y un criterio establecido para determinar una solución al problema planteado.

Un proceso de evaluación formal implica las siguientes acciones: (1) Establecer un criterio para evaluar las alternativas, (2) Identificar las soluciones alternativas, (3) Seleccionar métodos para evaluar las alternativas, (4) Evaluar las soluciones alternativas usando el criterio establecido y los métodos; y (5) Seleccionar las soluciones recomendadas.

DAR se relaciona con las siguientes áreas de proceso: PP, IPM y RSKM.

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Evaluate Alternatives

SP 1.1 - Establish Guidelines for Decision Analysis

1.1.1- Establish guidelines for when to use a formal evaluation process 1.1.2- Incorporate the use of the guidelines into the defined process as appropriate.

SP 1.2 - Establish Evaluation Criteria

1.2.1- Define the criteria for evaluating alternative solutions. 1.2.2- Define the range and scale for ranking the evaluation criteria. 1.2.3- Rank the criteria. 1.2.4- Assess the criteria and their relative importance. 1.2.5- Evolve the evaluation criteria to improve their validity. 1.2.6- Document the rationale for the selection and rejection of evaluation criteria.

SP 1.3 - Identify Alternative Solutions

1.3.1- Perform a literature search. 1.3.2- Identify alternatives for consideration in addition to those that may be provided with the issue. 1.3.3- Document the proposed alternatives.

SP 1.4 - Select Evaluation Methods

1.4.1- Select the methods based on the purpose for analyzing a decision and on the availability of the information used to support the method. 1.4.2- Select evaluation methods based on their ability to focus on the issues at hand without being overly influenced by side issues. 1.4.3- Determine the measures needed to support the evaluation method.

SP 1.5 - Evaluate Alternatives

1.5.1- Evaluate the proposed alternative solutions using the established evaluation criteria and selected methods. 1.5.2- Evaluate the assumptions related to the evaluation criteria and the evidence that supports the assumptions. 1.5.3- Evaluate whether uncertainty in the values for alternative solutions affects the evaluation and address these uncertainties, as appropriate. 1.5.4- Perform simulations, modeling, prototypes, and pilots as necessary to exercise the evaluation criteria, methods, and alternative solutions. 1.5.5- Consider new alternative solutions, criteria, or methods if the proposed alternatives do not test well; repeat the evaluations until alternatives do test well. 1.5.6- Document the results of the evaluation.

SP 1.6 - Select Solutions

1.6.1- Assess the risks associated with implementing the recommended solution. 1.6.2- Document the results and rationale for the recommended solution.

Productos de trabajo típicos

Guidelines for when to apply a formal evaluation process (SP 1.1) Documented evaluation criteria (SP 1.2) Rankings of criteria importance (SP 1.2) Identified alternatives (SP 1.3) Selected evaluation methods (SP 1.4) Evaluation results (SP 1.5) Recommended solutions to address significant issues (SP 1.6)

Productos de trabajo del Proveedor

Supplier identified alternatives (SP 1.3)

RISK MANAGEMENT

El propósito de Risk Management (RSKM), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es identificar problemas potenciales antes que ocurran, identificar las actividades de manejo del riesgo que pueden ser planeadas e invocadas para mitigar los impactos de los objetivos logrados.

El manejo de riesgos es un proceso continuo importante para la administración y trata los problemas que pueden impedir el logro de los objetivos. Una propuesta de manejo de riesgo es aplicada para anticipar y mitigar los riesgos que tienen un impacto crítico en el proyecto.

El manejo de riesgo puede ser dividido en 3 partes: (1) Definición de una estrategia de manejo del riesgo, (2) Identificación y análisis del riesgo; y (3) Manejo de los riesgos identificados.

RSKM se relaciona con las siguientes áreas de proceso: PP, PMC, DAR y SSAD.

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Prepare for RSKM

SP 1.1 - Determine Risk Sources and Categories

1.1.1- Determine risk sources 1.1.2- Determine risk categories

SP 1.2 - Define Risk Parameters

1.2.1- Define consistent criteria for evaluating and quantifying risk likelihood and severity levels. 1.2.2- Define thresholds for each risk category. 1.2.3- Define bounds on the extent to which thresholds are applied against or within a category

SP 1.3 - Establish a RSKM Strategy

Productos de trabajo típicos

Risk source lists (external and internal) (SP 1.1) Risk categories list (SP 1.1) Risk evaluation, categorization, and prioritization criteria (SP 1.2) Risk management requirements (e.g., control and approval levels, and reassessment intervals) (SP 1.2) Project risk management strategy (SP 1.3)

SG 2 - Identify and Analyze Risks

SP 2.1 - Identify Risks

2.1.1- Identify the risks associated with cost, schedule, and performance 2.1.2- Review environmental elements that may impact the project 2.1.3- Review all elements of the work breakdown structure as part of identifying risks to help ensure that all aspects of the work effort have been considered 2.1.4- Review all elements of the project plan as part of identifying risks to help ensure that all aspects of the project have been considered 2.1.5- Document the context, conditions, and potential consequences of each risk 2.1.6- Identify the relevant stakeholders associated with each risk

SP 2.2 - Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks

2.2.1- Evaluate identified risks using defined risk parameters 2.2.2- Categorize and group risks according to defined risk categories 2.2.3- Prioritize risks for mitigation

Productos de trabajo típicos

List of identified risks, including the context, conditions, and consequences of risk occurrence (SP 2.1) List of risks and their assigned priority (SP 2.2)

Productos de trabajo del Proveedor

List of identified risks, including the context, conditions, and consequences of risk occurrence (SP 2.1) List of risks and their assigned priority (SP 2.2)

SG 3 - Mitigate Risks

SP 3.1 - Develop Risk Mitigation Plans

3.1.1- Determine the levels and thresholds that define when a risk becomes unacceptable and triggers the execution of a risk mitigation plan or a contingency plan 3.1.2- Identify the person or group responsible for addressing each risk 3.1.3- Determine the cost-to-benefit ratio of implementing the risk mitigation plan for each risk 3.1.4- Develop an overall risk mitigation plan for the project to orchestrate the implementation of individual risk mitigation and contingency plans 3.1.5- Develop contingency plans for selected critical risks in the event their impacts are realized

SP 3.2 - Implement Risk Mitigation Plans

3.2.1- Monitor risk status 3.2.2- Provide a method for tracking open risk-handling action items to closure 3.2.3- Invoke selected risk-handling options when monitored risks exceed defined thresholds 3.2.4- Establish a schedule or period of performance for each risk-handling activity that includes a start date and anticipated completion date 3.2.5- Provide a continued commitment of resources for each plan to allow successful execution of risk-handling activities 3.2.6- Collect performance measures on risk-handling activities

Productos de trabajo típicos

Documented handling options for each identified risk (SP 3.1) Risk mitigation plans (SP 3.1) Contingency plans (SP 3.1) Disaster recovery or continuity plans (SP 3.1) List of those responsible for tracking and addressing each risk (SP 3.1)

Updated list of risk status (SP 3.2)

Updated assessments of risk likelihood, consequence, and thresholds (SP 3.2) Updated list of risk-handling options (SP 3.2) Updated list of actions taken to handle risks (SP 3.2) Risk mitigation plans (SP 3.2)

Productos de trabajo del Proveedor

Documented handling options for each identified risk (SP 3.1) Risk mitigation plans (SP 3.1) Contingency plans (SP 3.1) Disaster recovery or continuity plans (SP 3.1) List of those responsible for tracking and addressing each risk (SP 3.1)

Updated list of risk status (SP 3.2)

Updated assessments of risk likelihood, consequence, and thresholds (SP 3.2) Updated list of risk-handling options (SP 3.2) Updated list of actions taken to handle risks (SP 3.2) Risk mitigation plans (SP 3.2)

ME31L en mySAP SCM

La transacción ME31L de mySAP SCM permite crear un plan de entrega (scheduling agreement), el cual es una de las posibilidades del outiline agreement. El outline agreement es un acuerdo a largo plazo entre una organización de compras y un proveedor que suministra materiales o servicios bajo condicione predeterminadas. Se aplica a un periodo y cantidad de compra predefinida. Un plan de entrega tiene nuevas cantidades del requerimiento y fechas de entrega.

La planificación automática de materiales permite generar las entregas planeadas pedidas al proveedor a partir de la ejecución de la planificación.

La creación del plan de entrega puede ser: (1) sin referencia a otro documento o (2) con referencia a una solicitud outline agreement / solicitud de cotización / otro plan de entrega.

Las categorías de un ítem de un plan de entrega pueden ser: Standard, Consignment, Sucontracting, Thrid party o Text. Las categorías de ítem ‘M’ y ‘W’ no están permitidas.

Las condiciones son válidas para un período determinado y para una cantidad de compras total predefinida. Las condiciones pueden ser aplicadas a too el plan de entrega y especifican que el material a ser entregado debe ser ingresado a nivel ítem. Su validez puede ser independiente o dependiente del tiempo.

Los planes de entrega se pueden liberar de 2 formas: (1) manual ó (2) automáticamente. Se pueden liberar todos o algunos ítems. Cuando se libera el plan de entrega, se notifica al proveedor que está para entregar el material requerido en las fechas programadas.

En el Customizing se define si el plan de entrega tendrá o no documento de liberación.

Existen 2 tipos de plan de entrega: (1) sin documento de liberación (sistema estándar, tipo de documento = LP) y (2) con documento de liberación (sistema estándar, tipo de documento = LPA)

En el tipo de documento ‘LP’ no se documentan en detalle las liberaciones del plan de entrega enviadas al proveedor. En el tipo de documento ‘LPA’, las líneas de entrega no son transmitidas directamente al proveedor y son almacenadas internamente. Los requerimientos de material no pueden ser transmitidos hasta que se libera el plan de entrega.

El plan de entra con documentación de liberación tiene 2 tipos de liberación: 1- Entrega programada a mediano plazo, es decir, un resumen exacto mediano plazo de los requerimientos de material 2- Entrega programada (JIT), es decir, informar al proveedor de los requerimientos a corto plazo.

El perfil de creación de liberación permite definir el criterio de creación de las liberaciones del plan de entrega. Permite determinar cuando son generados las liberaciones y enviadas al proveedor. El uso de este perfil es opcional. Controla la creación e la liberación del plan de entrega y el agregado de las cantidades programadas. Este perfil es definido en el Customizing y asignado en el registro maestro de proveedores o ítem del plan de entrega.

Quality Function Deployment

El QFD (Quality Function Deployment) es una herramienta de gestión orientada al desarrollo y mejora de los productos, procesos y servicios con una visión puesta fundamentalmente en la capacidad de traducir al diseño, lo que realmente pretende el cliente.

Desarrollada originalmente en Japón, en los años ´60 por el Astillero Kobe y luego introducida en los EEUU por Xerox, durante la década de los ´80; su objetivo es tener en cuenta la opinión del cliente desde el mismo comienzo del diseño de los productos y los procesos. En otras palabras llevar al diseño "la voz del cliente" trata de dar una verdadera respuesta a sus necesidades o expectativas.

El QFD se lleva a cabo con la intención de que la organización encuentre respuestas técnicas y económicas adecuadas para que, a través del producto o servicio mejorado o del que pretende desarrollar, logre satisfacer lo que el cliente realmente espera o necesita del mismo.

Su aplicación sistemática permite priorizar las necesidades de los clientes, brindando además respuestas viables e innovadoras y que inclusive, lleguen a superar esas necesidades. Como resultado del trabajo de un equipo interdisciplinario de especialistas, que a través de un conjunto de matrices trata de transformar la voz del cliente y la posición de la competencia en especificaciones técnicas del producto o servicio, en forma sistemática, rigurosa y objetiva.

Lamentablemente el QFD no ha alcanzado aún en occidente la difusión que su práctica y excelentes resultados merecen, pero su uso es creciente y es de esperar que continuará difundiéndose, en particular haciéndolo de la mano con la calidad total.

El QFD (Despliegue de la Función de Calidad) puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.

QFD tiene dos propósitos:

· Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes. · Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la organización.

El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios. También se interroga por "CÓMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el servicio para que responda a la calidad esperada. Su expresión gráfica, constituida fundamentalmente por un conjunto de diagramas matriciales interrelacionados y cuya ubicación en el plano adquiere una estructura muy particular se conoce también como "la casa de la calidad" por analogía con una casa dada la forma que adquiere una vez concluido.

En la matriz básica o de partida del desarrollo del QFD se ubica lo siguiente:

- sobre el lado izquierdo (parte A), los requerimientos del cliente relacionados con el producto.

- En el centro superior (parte B), las actuales características de definición del producto, de sus partes y de las provisiones efectuadas por terceros; tratando de responder a la pregunta: "¿Son suficientes nuestras actuales características de definición del producto y/o especificaciones de manufactura para satisfacer e inclusive exceder la expectativa de los clientes?"

- Sobre la derecha (parte C), la matriz de planeamiento, que traducir por, un lado los requisitos del cliente jerarquizados y por otro las decisiones tomadas para mejorar las especificaciones de producto, servicio y/o de los procesos de manera que puedan alcanzar la satisfacción de dichos requisitos.

- En el centro (parte D), se tratarán de transformar los requisitos del cliente (de tipo generalmente subjetivo), en términos técnicos (objetivos) que constituirán las nuevas características de definición.

- En el centro inferior (parte E), los requisitos técnicos jerarquizados del producto y del proceso, que resulten críticos para alcanzar el objetivo motivante de la realización del QFD. De forma implique tal que a cada uno de esos requisitos del producto y del proceso le sea adjudicada una puntuación representativa del grado de dificultad que presente llevarlo a cabo.

- En la zona central más alta de la matriz (parte F), los datos comparativos del mercado respecto de los requisitos del cliente Vs. las especificaciones del productor y su real posibilidad de darles satisfacción. En otras palabras, se trataba de responder a la pregunta: ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización?

QFD debe implantarse en una forma sistemática y ordenada.

Los seis pasos típicamente usados cuando se implanta QFD son:

1- Formar el equipo del proyecto

La naturaleza del proyecto impondrá la composición del equipo del proyecto. ¿Va el equipo a mejorar un producto existente o a desarrollar uno nuevo? Si se va a mejorar uno ya existente, el equipo debe de consistir de personal de los departamentos de mercadotecnia, ingeniería, calidad y manufactura. En caso de tratarse del desarrollo de un nuevo producto, deben incorporarse representantes de investigación de mercado y desarrollo. Es importante garantizar que los miembros del equipo sean capaces de comprometer el tiempo necesario y que tengan el apoyo de sus supervisores. También es importante asegurar que los miembros del equipo comprendan el propósito del equipo y de sus papeles individuales en el equipo.

2- Establecer procedimientos de monitoreo

La dirección querrá monitorear el avance del equipo, y así debe ser. Sin embargo, debe evitarse la microdirección del equipo. El balance adecuado entre ignorar y microadministrar puede lograrse planeando cuidadosamente y estableciendo procedimientos de monitoreo. Al hacer esto, se deben contestar las tres preguntas siguientes: La misión del equipo determinará lo que debe monitorearse. Por ejemplo, si el equipo tiene una misión de mejorar un producto, el avance hecho en identificar mejoras y desarrollar planes para hacerlas es lo que debe monitorearse. Puede utilizarse cualquier tipo de reporte, oral o escrito. La frecuencia con la que deben hacerse estos reportes es cuestión de juicio. Sin embargo, la experiencia ha mostrado que una vez por semana puede ser muy frecuente y una vez por mes, demasiado infrecuente. Un reporte cada dos o tres semanas sería el balance apropiado.

Las decisiones relacionadas con la frecuencia deben adoptar personalidad, la naturaleza de la misión del equipo, y otros factores locales en consideración. No hay reglas rígidas y rápidas. Lo que funciona bien con un equipo puede no hacerlo con otro. La clave es llegar a una frecuencia que mantenga a la dirección adecuadamente informada sin micro-dirigir al equipo.

3- Seleccionar un proyecto

Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no con un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Los proyectos de mejora tienen la ventaja de contar con información existente y cierta experiencia. Un nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo producto puede ser demasiada innovación a la vez. Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que pudieran estar no familiarizados con QFD, están al menos familiarizados con el producto y con la información del cliente asociada al producto en cuestión. Esta familiaridad impide que se desarrolle una situación en la que los miembros del equipo están tratando de aprender acerca de QFD y de un nuevo producto simultáneamente.

4- Conducir una Junta de "despegue"

La reunión de despegue es la primera junta oficial del equipo. Es importante lograr las siguientes tareas durante esta junta: (1) estar seguro de que todos los participantes comprendan la misión del equipo del proyecto, (2) estar seguro que todos los miembros del equipo entiendan su papel en el equipo así como los roles de los otros miembros del equipo, y (3) establecer parámetros logísticos (duración, hora, y frecuencia de la reunión).

5- Entrenar al equipo

Antes de iniciar el equipo, es importante entrenar a todos los miembros del equipo en los fundamentos del QFD. Los miembros del equipo deben aprender a usar las diversas herramientas así como las herramientas específicas como los diagramas de afinidad, gráfico de interrelaciones, diagramas de árbol, y diagramas de matriz. Además, los miembros del equipo deben aprender como opera QFD como proceso.

6- Desarrollo de las matrices

Una vez que el equipo ha comprendido QFD, las herramientas del QFD, y el formato de una matriz QFD, puede empezar el proceso de desarrollar matrices. Un ciclo completo del proceso incluye el desarrollo de seis matrices, cada una estructurada conforme a las especificaciones.

La primera matriz es la que más comúnmente se asocia con QFD. Compara los requerimientos del cliente con las características técnicas del producto. Los resultados que típicamente fluyen del desarrollo de la primera matriz incluyen un resumen de las necesidades/requerimientos del cliente y un documento conceptual que describe qué características tendrá que tener el producto para satisfacer las expectativas del cliente.

La segunda matriz compara características técnicas y tecnologías aplicadas. En este punto, se toman decisiones relativas a la factibilidad técnica y se hacen intercambios entre lo que será necesario para satisfacer los requerimientos del cliente y las capacidades existentes actualmente.

La tercera matriz compara las tecnologías aplicadas y los procesos de manufactura. La cuarta compara los procesos de manufactura y los procesos de control de calidad. La quinta matriz compara procesos de control de calidad y control estadístico del proceso. La última matriz compara el control estadístico del proceso y las especificaciones para el producto terminado. Al preparar todas estas matrices, herramientas tales como diagramas de afinidad, diagramas de árbol, gráfico de interrelaciones y diagramas de matriz se usan siempre que sea necesario.

Herramientas aplicadas al QFD

La técnica del QFD utiliza herramientas de la calidad, fundamentalmente:

- El diagrama de afinidad: para alentar el pensamiento creativo. - El gráfico de interrelaciones: para ordenar lógicamente la identificación de las ideas relacionadas. - El diagrama de árbol: para ordenar las tareas que deben llevarse a cabo para resolver un problema. - Diagrama de matriz. para identificar conexiones entre responsabilidades, tareas, funciones, etc.

Beneficios del QFD

- Incrementa las posibilidades de orientación al cliente - Mejora la planificación del desarrollo de un producto, servicio o proceso - Reduce los tiempos de diseño y desarrollo (hasta un 45%) - Profundiza el análisis de los productos de la competencia - Mejora las comunicaciones y la solidaridad interdepartamentales - Orientación al trabajo en equipo - Mayor satisfacción del consumidor - Organización de la documentación. - La planificación del nuevo producto resulta más específica. - Jerarquiza las acciones de manera objetiva - Reduce costes - Mejora de la calidad y fiabilidad del producto - Ayuda a la dirección a enfocar eficientemente sus esfuerzos

ME31K en mySAP SCM

La transacción ME31K de mySAP SCM permite crear contratos, los cuales son una de las posibilidades del outline agreement. El outlien agreement es un acuerdo a largo plazo entre una organización de compras y un proveedor que suministra material o brinda ser vicios bajo condiciones predeterminadas. Se aplica en un período y cantidad d compra predefinida.

En el caso del contrato, se crea una nueva Orden de Compra (OC) en el sistema cada vez que se liberan bienes o servicios. La planificación automática de materiales puede ser inicializada de modo que le ítem del contrato es asignado automática al ítem de la Solicitud de Compra como fuente de aprovisionamiento.

La creación del contrato puede ser: (1) sin referencia y (2) con referencia a una solicitud de outline agreement / solicitud de cotización / otro contrato. El ítem del contrato puede hacer referencia a un material de stock o material de consumo. En el caso del material de stock, se tienen datos en el registro maestro de material. En el caso del material de consumo, los datos de la imputación contable pueden ser almacenados en el contrato.

La documentación de liberación del ítem del contrato es actualizada para cada ítem creado en la OC con referencia a un contrato. La documentación de liberación incluye la cantidad total o el valor ya liberado, y a cantidad en comparación con la cantidad abierta.

Existen 3 tipos de contratos: (1) contrato por cantidad, (2) contrato por valor y (3) contrato distribuido. El contrato por cantidad (MK) es realizado cuando una cantidad estipulada por el ítem del contrato es alcanzada como resultado de las órdenes planeadas. Se conoce la cantidad total de cada ítem a ser ordenado. Se especifica el período de validez del contrato y la cantidad del ítem. La especificación del valor total es opcional.

El contrato por valor (WK) es realizado cuando el valor total de todos los ítems es alcanzado como resultado de las órdenes liberadas. El valor total de las órdenes liberadas junto al contrato no excede una cierta cantidad. Para un período de validez, el valor debe ser especificado en los datos del encabezado del contrato por valor.

Los contratos distribuidos para grupos de materiales, los cuales tienen una categoría de ítem para material desconocido (M) y para grupo de material (W).

La categoría de ítem ‘M’ es recomendada para materiales similares del mismo precio. Materiales con distinto número de material o materiales sin registro maestro de materiales.

La categoría de ítem ‘W’ es recomendada para materiales de un mismo grupo pero con distintos precios. Se usa solo en contratos por valor.

En las OC no están permitidas estas categorías de ítem.

En los contratos acordados centralmente se pueden crear distintas condiciones para plantas individuales. Permite especificar condiciones separadas para cada planta.

IPM y OT en CMMi ACQ V1.2 (9)

INTEGRATED PROJECT MANAGEMENT (IPM)

El propósito de Integrated Project Management (IPM), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es establecer y administrar el proyecto; y la participación de las partes interesadas de acuerdo al proceso definido e integrado que está basado en el conjunto de procesos estándares de la organización. El proceso definido e integrado es denominado proceso definido del proyecto.

IPM incluye guías de adquisición organizacional, regulaciones, instrucciones y prácticas de adquisición establecidas a ser utilizadas en varios proyectos. La implementación y el manejo del proceso definido del proyecto son descriptos en el plan de proyecto. Ciertas actividades pueden ser efectuadas en otros planes. Esta área de proceso trata la coordinación de todas las actividades asociadas al proyectos. Estas actividades son: (1) Actividades de Desarrollo, (2) Actividades de Servicio, (3) Actividades de adquisición y (4) Actividades de Soporte.

IPM se relaciona con las siguientes áreas de proceso: PP, PMC, OPD, MA y AM.

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Use the Project’s Defined Process

SP 1.1 - Establish the Project’s Defined Process

1.1.1- Select a lifecycle model from those available in organizational process assets. 1.1.2- Select standard processes from the organization's set of standard processes that best fit the needs of the project. 1.1.3- Tailor the organization’s set of standard processes and other organizational process assets according to the tailoring guidelines to produce the project’s defined process. 1.1.4- Use other artifacts from the organization's process asset library as appropriate. 1.1.5- Document the project's defined process. 1.1.6- Conduct peer reviews of the project's defined process. 1.1.7- Revise the project's defined process as necessary.

SP 1.2 - Use Organizational Process Assets for Planning Project Activities

1.2.1- Use the tasks and work products of the project's defined process as a basis for estimating and planning project activities 1.2.2- Use the organization’s measurement repository in estimating the project’s planning parameters.

SP 1.3 - Establish the Project’s Work Environment

1.3.1- Plan, design, and install a work environment for the project. 1.3.2- Provide ongoing maintenance and operational support for the project’s work environment. 1.3.3- Maintain the qualification of components of the project’s work environment. 1.3.4- Periodically review how well the work environment is meeting project needs and supporting collaboration, and take action as appropriate.

SP 1.4 - Integrate Plans

1.4.1- Integrate other plans that affect the project with the project plan. 1.4.2- Incorporate into the project plan the definitions of measures and measurement activities for managing the project. 1.4.3- Identify and analyze product and project interface risks. 1.4.4- Schedule the tasks in a sequence that accounts for critical development factors and project risks. 1.4.5- Incorporate the plans for performing peer reviews on the work products of the project's defined process. 1.4.6- Incorporate the training needed to perform the project’s defined process in the project’s training plans. 1.4.7- Establish objective entry and exit criteria to authorize the initiation and completion of the tasks described in the work breakdown structure (WBS). 1.4.8- Ensure that the project plan is appropriately compatible with the plans of relevant stakeholders. 1.4.9- Identify how conflicts will be resolved that arise among relevant stakeholders.

SP 1.5 - Manage the Project using the Integrated Plans

1.5.1- Implement the project’s defined process using the organization's process asset library. 1.5.2- Monitor and control the project’s activities and work products using the project’s defined process, project plan, and other plans that affect the project. 1.5.3- Obtain and analyze the selected measures to manage the project and support the organization’s needs. 1.5.4- Periodically review and align the project’s performance with the current and anticipated needs, objectives, and requirements of the organization, customer, and end users, as appropriate.

SP 1.6- Establish Integrated Teams

1.6.1- Establish and maintain the project’s shared vision 1.6.2- Establish and maintain the integrated team structure 1.6.3- Establish and maintain each integrated team 1.6.4- Periodically evaluate the integrated team structure and composition.

SP 1.7 - Contribute to the Organizational Process Assets

1.7.1- Propose improvements to organizational process assets. 1.7.2- Store process and product measures in the organization’s measurement repository. 1.7.3- Submit documentation for possible inclusion in the organization’s process asset library 1.7.4- Document lessons learned from the project for inclusion in the organization’s process asset library. 1.7.5- Provide process artifacts associated with tailoring and implementing the organization’s set of standard processes in support of the organization’s process monitoring activities.

Productos de trabajo típicos

The project’s defined process (SP 1.1) Project estimates (SP 1.2) Project plans (SP 1.2) Equipment and tools for the project (SP 1.3) Installation, operation, and maintenance manuals for the project work environment (SP 1.3) User surveys and results (SP 1.3) Usage, performance, and maintenance records (SP 1.3) Support services for the project’s work environment (SP 1.3)

Integrated plans (SP 1.4) Work products created by performing the project’s defined process (SP 1.5) Collected measures and progress records or reports (SP 1.5) Revised requirements, plans, and commitments (SP 1.5) Integrated plans (SP 1.5) Documented shared vision (SP 1.6) List of team members assigned to each integrated team (SP 1.6) Integrated team charters (SP 1.6) Periodic integrated team status reports (SP 1.6) Proposed improvements to the organizational process assets (SP 1.7) Actual process and product measures collected from the project (SP 1.7) Documentation (SP 1.7) Process artifacts associated with tailoring and implementing the organization’s set of standard processes on the project (SP 1.7)

Productos de trabajo del Proveedor

Tailored supplier processes that interface with the acquirer’s defined process (SP 1.1) Supplier plans (SP 1.4) Supplier project progress and performance reports (SP 1.5)

SG 2 - Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders

SP 2.1 - Manage Stakeholder Involvement

2.1.1- Coordinate with relevant stakeholders who should participate in project activities. 2.1.2- Ensure work products that are produced to satisfy commitments meet the requirements of the recipient. 2.1.3- Develop recommendations and coordinate actions to resolve misunderstandings and problems with requirements.

SP 2.2 - Manage Dependencies

2.2.1- Conduct reviews with relevant stakeholders. 2.2.2- Identify each critical dependency. 2.2.3- Establish need dates and plan dates for each critical dependency based on the project schedule. 2.2.4- Review and get agreement on commitments to address each critical dependency with those responsible for providing the work product and those receiving the work product. 2.2.5- Document critical dependencies and commitments. 2.2.6- Track critical dependencies and commitments and take corrective action as appropriate.

SP 2.3 - Resolve Coordination Issues

2.3.1- Identify and document issues. 2.3.2- Communicate issues to relevant stakeholders. 2.3.3- Resolve issues with relevant stakeholders. 2.3.4- Escalate to appropriate managers those issues not resolvable with relevant stakeholders. 2.3.5- Track the issues to closure. 2.3.6- Communicate with relevant stakeholders on the status and resolution of the issues.

Productos de trabajo típicos

Agendas and schedules for collaborative activities (SP 2.1) Documented issues (SP 2.1) Recommendations for resolving relevant stakeholder issues (SP 2.1) Defects, issues, and action items resulting from reviews with relevant stakeholders (SP 2.2) Critical dependencies (SP 2.2) Commitments to address critical dependencies (SP 2.2) Status of critical dependencies (SP 2.2) Relevant stakeholder coordination issues (SP 2.3) Status of relevant stakeholder coordination issues (SP 2.3)

Productos de trabajo del Proveedor

Documented issues (SP 2.1) Status of critical dependencies (SP 2.2)

ORGANIZATIONAL TRAINING

El propósito de Organizational Training (OT), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es desarrollar las técnicas y conocimiento de la gente que cumple roles de manera eficiente y efectiva. OT incluye entrenamiento para el soporte de los objetivos de negocio estratégico y para cumplir con las necesidades de entrenamiento táctico necesarias para el proyecto y para el grupo de soporte. Los grupos del proyecto y de soporte son responsables de identificar y tratar las necesidades de entrenamiento específico.

Un programa de entrenamiento organizacional involucra lo siguiente: (1) Identificar el entrenamiento necesario, (2) Obtener y suministrar el entrenamiento que tratan las necesidades del proyecto, (3) Establecer y mantener la capacidad de entrenamiento, (4) Establecer y mantener los registros de entrenamiento y (5) Evaluar la eficacia del entrenamiento.

Un entrenamiento efectivo requiere de la evolución de las necesidades, planificación, diseño instructivo y medios de entrenamiento. Los principales componentes del entrenamiento incluyen: (1) programa de desarrollo de entrenamiento administrado, (2) planes documentados, (3) personal con conocimiento apropiado y (4) mecanismos para medir la efectividad del programa de entrenamiento.

La identificación de las necesidades de entrenamiento del proceso está basada en las técnicas que son necesarias para efectuar el conjunto de procesos estándares de la organización.

OT se relaciona con las siguientes áreas de proceso: OPD, PP y DAR.

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Establish an OT Capability

SP 1.1 - Establish Strategic Training Needs

1.1.1- Analyze the organization’s strategic business objectives and process improvement plan to identify potential future training needs. 1.1.2- Document the strategic training needs of the organization. 1.1.3- Determine the roles and skills needed to perform the organization’s set of standard processes. 1.1.4- Document the training needed to perform the roles in the organization’s set of standard processes. 1.1.5- Document the training needed to maintain the safe, secure and continued operation of the business. 1.1.6- Revise the organization’s strategic needs and required training as necessary.

SP 1.2 - Determine Which Training Needs Are the Responsibility of the Organization

1.2.1- Analyze the training needs identified by projects and support groups. 1.2.2- Negotiate with projects and support groups on how their training needs will be satisfied. 1.2.3- Document the commitments for providing training support to projects and support groups.

SP 1.3 - Establish an OT Tactical Plan

1.3.1- Establish the content of the plan. 1.3.2- Establish commitments to the plan. 1.3.3- Revise the plan and commitments as necessary.

SP 1.4 - Establish a Training Capability

1.4.1- Select appropriate approaches to satisfy organizational training needs. 1.4.2- Determine whether to develop training materials internally or to acquire them externally. 1.4.3- Develop or obtain training materials. 1.4.4- Develop or obtain qualified instructors. 1.4.5- Describe the training in the organization's training curriculum. 1.4.6- Revise the training materials and supporting artifacts as necessary.

Productos de trabajo típicos

Training needs (SP 1.1) Assessment analysis (SP 1.1) Common project and support group training needs (SP 1.2) Training commitments (SP 1.2) Organizational training tactical plan (SP 1.3) Training materials and supporting artifacts (SP 1.4)

SG 2 - Provide Necessary Training

SP 2.1 - Deliver Training

2.1.1- Select those will receive the training necessary to perform their roles effectively. 2.1.2- Schedule the training, including any resources, as necessary 2.1.3- Conduct the training. 2.1.4- Track the delivery of training against the plan.

SP 2.2 - Establish Training Records

2.2.1- Keep records of all students who successfully complete each training course or other approved training activity as well as those who are unsuccessful 2.2.2- Keep records of all staff who are waived from specific training. 2.2.3- Keep records of all students who successfully complete their required training. 2.2.4- Make training records available to the appropriate people for consideration in assignments.

SP 2.3 - Assess Training Effectiveness

2.3.1- Assess in-progress or completed projects to determine whether staff knowledge is adequate for performing project tasks. 2.3.2- Provide a mechanism for assessing the effectiveness of each training course with respect to established organizational, project, or individual learning (or performance) objectives. 2.3.3- Obtain student evaluations of how well training activities met their needs.

Productos de trabajo típicos

Delivered training course (SP 2.1) Training records (SP 2.2) Training updates to the organizational repository (SP 2.2) Training-effectiveness surveys (SP 2.3) Training program performance assessments (SP 2.3) Instructor evaluation forms (SP 2.3) Training examinations (SP 2.3)

Productos de trabajo del Proveedor

Training records (SP 2.2)

OPD y OPF en CMMi ACQ V1.2 (8)

ORGANIZATIONAL PROCESS DEFINITION

El propósito de Organizacional Process Definition (OPD), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es establecer y mantener un conjunto de ventajas del proceso organizacional y estándares de ambiente de trabajo. Una librería de ventajas del proceso de la organización es una colección de ítems utilizada por la gente y los proyectos de la organización. Esta colección de ítems incluye descripciones de proceso y elementos de proceso, descripciones de los modelos del ciclo de vida, guía para realizar un proceso, documentación relacionada al proceso y datos.

Las ventajas del proceso organizacional son utilizadas para realizar la implementación del proceso definido. Los estándares del ambiente de trabajo son utilizados para crear el ambiente de trabajo del proyecto. Un proceso estándar está compuesto de otros procesos o elementos de proceso. Un elemento de proceso es la principal unidad de definición del proceso y describe las actividades y tareas necesarias para realizar el trabajo. La arquitectura del proceso suministra reglas para conectar los elementos del proceso pertenecientes a un proceso estándar. El conjunto de procesos estándares de la organización puede incluir varias arquitecturas de proceso.

OPD se relaciona con OPF (Organizational Process Focus).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Establish Organizational Process Assets

SP 1.1 - Establish Standard Processes

1.1.1- Decompose each standard process into constituent process elements to the detail needed to understand and describe the process. 1.1.2- Specify the critical attributes of each process element. 1.1.3- Specify the relationships among process elements. 1.1.4- Ensure that the organization's set of standard processes adheres to applicable policies, standards, and models. 1.1.5- Ensure that the organization’s set of standard processes satisfies process needs and objectives of the organization. 1.1.6- Ensure that there is appropriate integration among the processes that are included in the organization’s set of standard processes. 1.1.7- Document the organization's set of standard processes. 1.1.8- Conduct peer reviews on the organization's set of standard processes. 1.1.9- Revise the organization's set of standard processes as necessary.

SP 1.2 - Establish Lifecycle Model Descriptions

1.2.1- Select lifecycle models based on the needs of projects and the organization. 1.2.2- Document descriptions of lifecycle models. 1.2.3- Conduct peer reviews on lifecycle models. 1.2.4- Revise the descriptions of lifecycle models as necessary.

SP 1.3 - Establish Tailoring Criteria and Guidelines

1.3.1- Specify selection criteria and procedures for tailoring the organization's set of standard processes 1.3.2- Specify the standards for documenting the defined processes. 1.3.3- Specify the procedures for submitting and obtaining approval of waivers from requirements of the organization’s set of standard processes. 1.3.4- Document tailoring guidelines for the organization's set of standard processes. 1.3.5- Conduct peer reviews on the tailoring guidelines. 1.3.6- Revise tailoring guidelines as necessary.

SP 1.4 - Establish the Organization’s Measurement Repository

1.4.1- Determine the organization's needs for storing, retrieving, and analyzing measurements. 1.4.2- Define a common set of process and product measures for the organization's set of standard processes. 1.4.3- Design and implement the measurement repository. 1.4.4- Specify the procedures for storing, updating, and retrieving measures. 1.4.5- Conduct peer reviews on the definitions of the common set of measures and the procedures for storing, updating and retrieving measures. 1.4.6- Enter the specified measures into the repository. 1.4.7- Make the contents of the measurement repository available for use by the organization and projects as appropriate. 1.4.8- Revise the measurement repository, common set of measures, and procedures as the organization’s needs change.

SP 1.5 - Establish the Organization’s Process Asset Library

1.5.1- Design and implement the organization’s process asset library, including the library structure and support environment. 1.5.2- Specify the criteria for including items in the library. 1.5.3- Specify the procedures for storing, updating and retrieving items. 1.5.4- Enter the selected items into the library and catalog them for easy reference and retrieval. 1.5.5- Make the items available for use by the projects. 1.5.6- Periodically review the use of each item and use the results to maintain the library contents. 1.5.7- Revise the organization’s process asset library as necessary.

SP 1.6 - Establish Work Environment Standards

1.6.1- Evaluate commercially-available work environment standards appropriate for the organization. 1.6.2- Adopt existing work environment standards and develop new ones to fill gaps based on the organization’s process needs and objectives.

SP 1.7 - Establish Rules and Guidelines for Integrated Teams

1.7.1- Establish and maintain empowerment mechanisms to enable timely decision making. 1.7.2- Establish rules and guidelines for structuring and forming integrated teams 1.7.3- Define the expectations, rules, and guidelines that guide how integrated teams work collectively. 1.7.4- Maintain the rules and guidelines for structuring and forming integrate teams 1.7.5- Establish and maintain organizational guidelines to help team members balance their team and home organization responsibilities

Productos de trabajo típicos

Organization's set of standard processes (SP 1.1) Descriptions of lifecycle models (SP 1.2) Tailoring guidelines for the organization's set of standard processes (SP 1.3) Definition of the common set of product and process measures for the organization’s set of standard processes (SP 1.4) Design of the organization’s measurement repository (SP 1.4) Organization's measurement repository (SP 1.4) Organization’s measurement data (SP 1.4) Design of the organization’s process asset library (SP 1.5) The organization's process asset library (SP 1.5) Selected items to be included in the organization’s process asset library (SP 1.5) The catalog of items in the organization’s process asset library (SP 1.5) Work environment standards (SP 1.6) Rules and guidelines for structuring and forming integrated teams (SP 1.7)

ORGANIZATIONAL PROCESS FOCUS

El propósito de Organizacional Process Focus (OPF), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es planear e implementar el mejoramiento del proceso organizacional basado en el entendimiento de las fortalezas y debilidades de los procesos de la organización y de las ventajas del proceso. Los procesos de la organización incluyen todos los procesos utilizados en la organización y en sus proyectos.

El mejoramiento del proceso ocurre dentro del contexto de las necesidades de la organización y es utilizado para tratar los objetivos de la organización. Algunas de las posibles mejoras son: (1) propuestas de mejoramiento del proceso, (2) medición de los procesos, (3) lecciones aprendidas de la implementación de los procesos y (4) resultados de la evaluación de los procesos y de las actividades de evaluación del producto.

Las ventajas del proceso organizacional son usadas para describir, implementar y mejorar los procesos de la organización.

OPF se relaciona con OPD, OT y MA.

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Determine Process Improvement Opportunities

SP 1.1 - Establish Organizational Process Needs

1.1.1- Identify the policies, standards, and business objectives that are applicable to the organization's processes. 1.1.2- Examine relevant process standards and models for best practices. 1.1.3- Determine the organization’s process-performance objectives. 1.1.4- Define the essential characteristics of the organization’s processes. 1.1.5- Document the organization’s process needs and objectives. 1.1.6- Revise the organization’s process needs and objectives as needed.

SP 1.2 - Appraise the Organization’s Processes

1.2.1- Obtain sponsorship of the process appraisal from senior management. 1.2.2- Define the scope of the process appraisal. 1.2.3- Determine the method and criteria for the process appraisal. 1.2.4- Plan, schedule, and prepare for the process appraisal.. 1.2.5- Conduct the process appraisal. 1.2.6- Document and deliver the appraisal’s activities and findings

SP 1.3 - Identify the Organization's Process Improvements

1.3.1- Determine candidate process improvements. 1.3.2- Prioritize the candidate process improvements. 1.3.3- Identify and document the process improvements to be implemented. 1.3.4- Revise the list of planned process improvements to keep it current.

Productos de trabajo típicos

Organization’s process needs and objectives (SP 1.1) Plans for the organization's process appraisals (SP 1.2) Appraisal findings that address strengths and weaknesses of the organization's processes (SP 1.2) Improvement recommendations for the organization's processes (SP 1.2) Analysis of candidate process improvements (SP 1.3) Identification of improvements for the organization's processes (SP 1.3)

SG 2 - Plan and Implement Process Actions

SP 2.1 - Establish Process Action Plans

2.1.1- Identify strategies, approaches, and actions to address the identified process improvements. 2.1.2- Establish process action teams to implement the actions. 2.1.3- Document process action plans. 2.1.4- Review and negotiate process action plans with relevant stakeholders. 2.1.5- Review process action plans as necessary.

SP 2.2 - Implement Process Action Plans

2.2.1- Make process action plans readily available to relevant stakeholders. 2.2.2- Negotiate and document commitments among process action teams and revise their process action plans as necessary. 2.2.3- Track progress and commitments against process action plans. 2.2.4- Conduct joint reviews with process action teams and relevant stakeholders to monitor the progress and results of process actions. 2.2.5- Plan pilots needed to test selected process improvements. 2.2.6- Review the activities and work products of process action teams. 2.2.7- Identify, document, and track to closure issues when implementing process action plans. 2.2.8- Ensure that results of implementing process action plans satisfy the organization’s process improvement objectives.

Productos de trabajo típicos

Organization's approved process action plans (SP 2.1) Commitments among the various process action teams (SP 2.2) Status and results of implementing process action plans (SP 2.2) Plans for pilots (SP 2.2)

SG 3 - Deploy Organizational Process Assets and Incorporate Experiences

SP 3.1 - Deploy Organizational Process Assets

3.1.1- Deploy organizational process assets across the organization 3.1.2- Document changes to organizational process assets. 3.1.3- Deploy changes that were made to organization process assets across the organization 3.1.4- Provide guidance and consultation on the use of the organizational process assets.

SP 3.2 – Deploy Standard Processes

3.2.1- Identify projects in the organization that are starting up. 3.2.2- Identify active projects that would benefit from implementing the organization’s current set of standard processes. 3.2.3- Establish plans to implement the organization’s current set of standard processes on the identified projects. 3.2.4- Assist projects in tailoring the organization’s set of standard processes to meet their needs. 3.2.5- Maintain records of tailoring and implementing processes on the identified projects. 3.2.6- Ensure that the defined processes resulting from process tailoring are incorporated into plans for process-compliance audits. 3.2.7- As the organization’s set of standard processes are updated, identify which projects should implement the changes.

SP 3.3 – Monitor the Implementation

3.3.1- Monitor projects for their use of the organization’s process assets and changes to them. 3.3.2- Review selected process artifacts created during the life of each project. 3.3.3- Review results of process-compliance audits to determine how well the organization’s set of standard processes has been deployed 3.3.4- Identify, document, and track to closure issues related to implementing the organization’s set of standard processes.

SP 3.4 - Incorporate Experiences into Organizational Process Assets

3.4.1- Conduct periodic reviews of the effectiveness and suitability of the organization’s set of standard processes and related organizational process assets relative to the organization’s business objectives. 3.4.2- Obtain feedback about the use of the organizational process assets. 3.4.3- Derive lessons learned from defining, piloting, implementing, and deploying the organizational process assets. 3.4.4- Make lessons learned available to people in the organization as appropriate. 3.4.5- Analyze the organization's common set of measures. 3.4.6- Appraise the processes, methods, and tools in use in the organization and develop recommendations for improving the organizational process assets. 3.4.7- Make the best use of the organization's processes, methods, and tools available to people in the organization as appropriate. 3.4.8- Manage process improvement proposals. 3.4.9- Establish and maintain records of the organization's process improvement activities.

Productos de trabajo típicos

Plans for deploying organizational process assets and changes to them across the organization (SP 3.1) Training materials for deploying organizational process assets and changes to them (SP 3.1) Documentation of changes to organizational process assets (SP 3.1) Support materials for deploying organizational process assets and changes to them (SP 3.1)

The organization’s list of projects and the status of process deployment on each (SP 3.2) Guidelines for deploying the organization’s set of standard processes on new projects (SP 3.2) Records of tailoring and implementing the organization’s set of standard processes (SP 3.2)

Results of monitoring process implementation on projects (SP 3.3) Status and results of process-compliance audits (SP 3.3) Results of reviewing selected process artifacts created as part of process tailoring and implementation (SP 3.3)

Process improvement proposals (SP 3.4) Process lessons learned (SP 3.4) Measurements of organizational process assets (SP 3.4) Improvement recommendations for organizational process assets (SP 3.4) Records of the organization's process improvement activities (SP 3.4) Information on organizational process assets and improvements to them (SP 3.4)