Notas de Crédito - mySAP SCM

Cuando se reduce una factura, el sistema crea una factura y una nota de crédito (NC) simultáneamente. El monto del ítem ingresado en la factura es distribuido, ya que el sistema sol contabiliza el monto mostrado en la cuenta GR/IR clearing. La creación de una NC limpia la cuenta clearing.

Cuando se contabiliza la NC, la cantidad total facturada en la historia de la orden de compra (OC) es reducida por medio de la cantidad de la OC. La cantidad máxima del crédito es la cantidad que a sido facturada. En una recepción de bienes )GR), el sistema asume que una NC es reversa de la GR. Esto significa que la NC es liquidada usando la cuenta GR/IR clearing.

Los movimientos de cuenta realizados cuando se contabiliza una NC son realizados de acuerdo a las reglas utilizadas para contabilizar una factura. El sistema contabiliza en las mismas cuentas, pero con signo contrario. Los documentos de factura pueden ser cancelados si fueron contabilizados de manera incorrecta. Existen 2 casos: (1) Cancelar la factura (el sistema genera automática mente una NC) y (2) Cancelar la NC (el sistema genera automáticamente la factura).

Cuando se crea una reversa de la factura, el sistema crea una NC basada en los datos del documento de factura. El sistema determina automáticamente la cantidad y el monto de la NC a partir de la factura. Para revertir parte de una factura, se debe ingresar una NC manualmente. No se puede revertir un documento revertido.

CSI - ITIL V3

Las Metas de CSI son alinear y re-alinear continuamente los servicios de TI a las necesidades cambiantes del Negocio identificando e implementando mejoras a los servicios de TI que soportan los procesos de Negocios.

CSI significa buscar la manera de mejorar:

Efectividad de los procesos, Eficiencia y Efectividad respecto a los costos

Es importante entender que es lo que se debe medir, por qué se está midiendo y definir los resultados deseados contra los cuales comparar las mediciones realizadas.

Los Objetivos de CSI son:

- Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada una de las fases del ciclo de vida: Service Strategy, Service Design, Service Transition y Service Operations.

- Revisar y analizar los resultados y logros de los niveles de servicio. - Identificar e implementar actividades específicas para mejorar la calidad de los servicios de TI.

- Mejorar la efectividad respecto a los costos.

- Utilizar métodos de Gestión de la calidad aplicables para soportar las actividades de mejora continua.

El “Valor para el Negocio” permite:

- Incrementar las competencias de la Organización

- Integración entre las personas y los procesos

- Reducción de la redundancia incrementa el rendimiento del Negocio

- Minimizar la pérdida de oportunidades

- Asegurar el cumplimiento de regulaciones, lo que minimiza los costos y reduce los riesgos

- Reaccionar rápidamente ante los cambios

Rol de la Gobernabilidad de TI (IT Governance) a lo largo de todo el Ciclo de Vida de los Servicios

Las organizaciones internas de TI deben transformarse en proveedores de servicios de TI efectivos y eficientes o dejarán de ser relevantes para el negocio. Este objetivo continuo e incesante respecto a generar cada vez más valor para el negocio con una mayor eficiencia interna está en el corazón de CSI.

Gobernabilidad Empresarial (Enterprise governance) Considera el panorama completo, ya que asegura que las metas estratégicas estén alineadas y se alcance una Gestión correcta.

Gobernabilidad Corporativa (Corporate governance) Promueve equidad, transparencia y a contabilidad a nivel corporativo.

Gobernabilidad de TI (IT governance) Responsabilidad de la Junta Directiva y Alta Gerencia. “Parte integral de la Gobernabilidad Empresarial que consiste de liderazgo, estructuras organizacionales y procesos que aseguran que las organizaciones de TI soporten y extiendan las estrategias y objetivos de la Organización”

Modelos de Gobernabilidad

– Basilea II: Gobernabilidad para el sector financiero – SOX (Sarbanes Oxley): Gobernabilidad Corporativa (USA) – CLERP 9: Gobernabilidad Corporativa (Australia) – King Report: Gobernabilidad Corporativa (South Africa) Modelo PDCA

Las cuatro etapas del ciclo de Deming son: 'Plan, Do, Check, Act' luego de las cuales una etapa de consolidación previene que el circulo tenga retrocesos. La meta de CSI usando el ciclo de Deming es la mejora continua.

El ciclo es soportado por un enfoque orientado por procesos para gestionar que los procesos estén definidos y se estén usando, que las actividades estén siendo medidas para cumplir con los valores esperados, y que los resultados de las mismas estén siendo auditados para validar y proponer mejoras al proceso.

Planificación de Iniciativas de Mejora (Plan: Establece los objetivos de mejora (Gap analysis)

Implementación de la Iniciativa de Mejora (Do): Desarrollo e implementación del proyecto

Gestión de Procesos (Check): Compara las mejoras implementadas contra las medidas que establecen el éxito

Mejoras (Act): Implementación de las mejoras a los servicios y Procesos de Gestión de los Servicios Actuales

Modelo CSI

Resumen de los 6 pasos

1- Adoptar una Visión: Alineación entre las estrategias del Negocio y TI

2- Evaluar la situación actual (foto del lugar donde se encuentra la organización en estos momentos): Negocio, Organización, Gente, Procesos, y Tecnología

3- Entender y acordar las prioridades respecto a las mejoras: Metas específicas y plazo manejable

4- Detallar plan de CSI para alcanzar una calidad superior: Desarrollar e implementar procesos de ITSM

5- Verificar que las mediciones y métricas se encuentren en su sitio: Asegurar los logros y el cumplimiento

6- Asegurar que el “momentum” para mejoras de calidad se mantenga: Incorporar los Cambios (y la cultura)

Líneas base

Un punto importante de comienzo para destacar las mejoras es el establecer una línea base como referencia para comparaciones futuras. Las líneas base también se utilizan para establecer un punto inicial de referencia para determinar si un servicio o proceso necesita ser mejorado. Se debe establecer a cada nivel: Metas y Objetivos estratégicos, Madurez táctica de los procesos, Métricas operacionales, y KPIs. Si no se establecieron al comienzo, la primera medición de esfuerzos se transforma en la línea base.

Métricas

Existen tres tipos de métricas para CSI:

• Métricas de las tecnologías: Basadas en los componentes y las aplicaciones (performance, disponibilidad, etc.) • Métricas de los Procesos: KPI’s y actividades (salud de los procesos) • Métricas de los Servicios

KPIs dan respuesta sobre calidad, performance, valor y cumplimiento de seguir los procesos

CSI puede usar esas métricas como dato de entrada para identificar oportunidades de mejora para cada proceso.

TM y APM en ITIL V3

Gestión Técnica (Technical Management)

Rol del Technical Management

- Custodio del conocimiento técnico y experiencia: Provee recursos actuales para soportar el Ciclo de Vida de la Gestión de los Servicios - Garantiza el balance entre el nivel de habilidades, utilización y costo: Provee una guía para Operaciones sobre cómo llevar adelante las operaciones de tecnología de la mejor forma posible

Objetivos del Technical Management

Asistir en la planificación, implementación y mantenimiento de infraestructuras estables mediante: Topologías técnicas bien diseñadas, Uso de las habilidades técnicas adecuadas y Uso de las habilidades técnicas en forma eficiente y rápida

Gestión de la Aplicación

Rol del Application Management

- Custodio del conocimiento técnico y experiencia: Provee recursos actuales para soportar el Ciclo de Vida de la Gestión de los Servicios - Garantiza el balance entre el nivel de habilidades, utilización y costo: Provee una guía para Operaciones sobre cómo llevar adelante las operaciones de Aplicaciones de la mejor forma posible

Objetivos del Application Management

- Ayuda a identificar requerimientos funcionales y de gestión, asiste en el diseño e implementación, y en el soporte continuo y mejoras en las aplicaciones a través de: - Un buen diseño, efectividad en los costos y resilencia - Disponibilidad de la funcionalidad requerida - Uso de las habilidades técnicas adecuadas - Uso de las habilidades técnicas en forma eficiente y rápida

Bloqueo de facturas - mySAP SCM

Cuando se ingresa una factura, el sistema propone valores específicos que provienen de los acuerdos de compras o de la GR (recepción de bienes). Si un ítem de la factura varía respecto de los valores default del sistema, entonces se debe intentar encontrar la causa de la varianza. Se pueden asignar los límites de tolerancia para cada tipo de varianza. Si se acepta una varianza, el sistema controla que esté dentro de los límites de tolerancia. Si no está d entro de los límites, el sistema emite un mensaje. Se puede contabilizar la factura, pero no es bloqueada para el pago. Si el límite de tolerancia es excedido, el sistema emite un mensaje. Se puede contabilizar la factura, pero es automáticamente bloqueada para el pago.

El bloqueo de la factura se aplica a todos los ítems de una factura. Si un único ítem de la factura muestra una factura, toda la factura es bloqueada. Una factura bloqueada se libera en un paso aparte antes que pueda ser pagada. Las razones de bloqueo de una factura pueden ser: (1) varianza en la cantidad, (2) varianza en el precio, (3) varianza de la cantidad y precio de la OC y (4) varianza de la fecha. Las tolerancias de estas varianzas se definen en el Customizing. Para cada límite de tolerancia, se debe decidir si el sistema controla la varianza. Si uno de los límites es excedido, la factura es bloqueada.

Una factura recibida después de la GR implica un control de precio promedio variable y recio estándar. Una factura recibida antes de la GR implica que el sistema contabiliza la varianza del precio en la cuenta GR/IR clearing. En las facturas con / sin referencia a una OC se deben mantener distintos límites de tolerancia.

Una factura bloqueada debe ser liberada para e pago en un paso separado. Esta liberación puede ser manual o automática. En la liberación automática, el sistema controla cada razón de bloqueo para ver si son válidas. En l liberación manual, se muestra una lista de facturas bloqueadas. Cuando se libera una factura, se puede cambiar la fecha de pago.

AM y SD en ITIL V3

Access Management (AM)

Los objetivos de AM son: - Proveer permisos a los usuarios para permitir el uso de un servicio o grupo de servicios - Habilita la ejecución de políticas y acciones

Se plantean los siguientes conceptos básicos:

Acceso: Nivel y alcance de la funcionalidad o datos que el usuario puede utilizar. Identidad: Información distintiva única de cada individuo. Derechos: Conjunto actual de permisos de acceso (privilegios). Servicios de Grupos de Servicio: Acceso a un conjunto de servicios o grupo de usuarios, sin acceso individual a servicios particulares. Servicios de Directorio (Directory Services): Herramienta para administrar accesos y derechos.

Rol en Access Management

Service Desk

- Solicita acceso a los servicios - Actúa como un primer filtro - Chequea la validez - Ejecuta actividades simples, escala otras

Technical & Applications Management

- Service Design: garantiza que se incluyen tareas relacionadas con la gestión de accesos a lo largo del ciclo de vida de los servicios. - Service Transition: testea los controles diseñados. - Service Operations: administra el acceso a los sistemas dentro de su área de control y trabaja con los incidentes y problemas relacionados con los accesos. - IT Operations Management: asegura que se utilicen procedimientos de Operaciones estándar (SOPs, Standard Operations Procedures).

Gestión del Service Desk

Rol del Service Desk (SD)

- Es una unidad funcional que actúa como punto único de contacto (SPOC, Single Point of Contact) para la interacción entre los usuarios de TI y los servicios en el trato diario. - Aumenta la Accesibilidad (SPOC para los usuarios); y Calidad y tiempo de respuesta para los requerimientos - Mejora servicio, percepción y satisfacción del cliente; y Trabajo en equipo y comunicaciones - Reduce los impactos negativos en el Negocio - Provee información de Gestión más significativa

Los objetivos del SD son los siguientes:

- Retornar a los niveles de servicio normales a la brevedad - Registrar todos los requerimientos relevantes - Proveer el primer nivel de soporte - Resolver incidentes - Escalar - Mantener informados a los usuarios - Cerrar todos los requerimientos resueltos

Estructura Organizacional del SD

- Service Desk Local - Service Desk Centralizada - Service Desk Virtual - “Follow the Sun” Combinación de service desks en distintos puntos geográficos - Grupos Especializados o Envío de requerimientos relacionados con un servicio particular o Permite una resolución más rápida - Ambiente de Trabajo o Luz natural suficiente y gran cantidad de espacio o Control de acústica adecuado o Entorno placentero o Espacio de descanso separado

Staffing del Service Desk

- Niveles de Personal: Asegurar la cantidad correcta de personal para los niveles de demanda. - Niveles de Habilidades: Asegurar los niveles y rangos correctos de habilidades. - Capacitación: Asegurar que los conocimientos del personal sean actuales. - Retención: Pérdidas significativas pueden ser disruptivas: llevan a servicios in consistentes. - Super Usuarios: Actúan como vínculo entre TI en general y el Service Desk.

Métricas del Service Desk

- Evaluar la performance de la SD a intervalos regulares - Evaluar estado, madurez, eficiencia y eficacia - Análisis y métricas detalladas como ser: o Porcentaje de resoluciones en la primera línea de soporte o Tiempo promedio para la resolución de un incidente o Tiempo promedio para escalar un incidente o Tiempo promedio para revisar y cerrar una llamada resuelta o La cantidad de llamadas perdidas durante un período de tiempo en el día o durante la semana o Porcentaje de clientes o usuarios actualizados dentro de los tiempos preestablecidos - Encuesta de Satisfacción al Cliente

Verificación de Facturas - mySAP SCM

Las transacciones MR1M / MIRO permiten realzar el ingreso de un documento (orden de compra, recepción de bienes, factura) basado en verificación de factura. La verificación de factura (VF) controla las facturas entrantes para asegurar el contenido, precio y contabilización. La VF puede procesar facturas que no tuvieron su origen en el abastecimiento de material y opera en conjunción con los componentes de compras y manejo de inventario.

Por cada factura entrante, la VF crea un documento de factura en MM y un documento de factura en FI. Estos documentos actualizan los datos en MM FI. Se puede contabilizar una factura entrante con referencia a una orden de compra (OC), servicio o recepción de bienes (GR). El sistema sugiere los ítems de la factura de acuerdo a la referencia ingresada.

La contabilización de la factura implica que la cuenta GR/IR es compensada y que la cuenta del proveedor es acreditada.

El sistema propone todos los ítems de la OC que satisfacen un criterio y que están listos para ser liquidados. Se pueden agregar varios ítems a la factura. Antes de contabilizar la factura, se pueden simular los movimientos contables realizados.

Existen 2 tipos de VF: (1) basada en la OC (MIRO) y (2) basada en la GR (MR1M). En la verificación basada en la OC, el sistema genera un ítem de factura para cada ítem de la OC y propone la cantidad a liquidar. En la verificación basada en la GR, se tiene asignado el indicador ‘GR based IV’ en la OC y no se ingresa la factura hasta que al menos se contabiliza una GR. Se crea un ítem de factura para cada entrega parcial. Durante el ingreso de la factura se establecen algunos de los siguientes datos: impuesto, condiciones de pago y/o moneda extranjera.

La categoría de imputación contable se usa para definir el tipo de imputación contable. Esta categoría controla si se puede contabilizar una GR o una recepción de factura. Se pueden contabilizar facturas que no tienen referencia a una OC / entrega. En el caso de una factura con referencia, el sistema no propone algunos valores default, debido a que no se pueden determinar algunos ítems de la OC. En el caso de factura con ítems sin referencia, el sistema no puede copiar información de la OC.

En la verificación in background, se ingresa el encabezado y detalles sin algunos ítems. La factura es verificada usando un programa específico.

RF y PM en ITIL V3

Request Fulfillment (RF)

Los objetivos del RF son:

- Proporcionar un canal para solicitar y recibir Servicios estándar - Proporcionar información sobre disponibilidad y como obtener servicios - Almacena y provee componentes requeridos como servicios - Ayuda brindando información general

Los requerimientos de servicios ocurren a menudo, por lo cual se puede diseñar un flujo de proceso para incluir todas las etapas necesarias para cumplimentar el pedido.

Los requerimientos de servicio suelen satisfacerse mediante la implementación de un cambio estándar.

Rol

Los requerimientos de servicios son responsabilidad del Service Desk, quien monitorea, escala, da curso y generalmente cumplimenta los requisitos del usuario. El personal de Service Desk y de Incident Management administran los requerimientos de servicios.

Problem Management (PM)

Los objetivos del PM son:

- Administrar el ciclo de vida de todos los problemas - Prevenir problemas y sus incidentes asociados - Eliminar incidentes recurrentes - Minimizar el impacto de los incidentes que no se pueden prevenir

Modelos de Problemas

- Los incidentes pueden volver a ocurrir por problemas subyacentes activos o latentes - La creación de registros de Errores Conocidos en la KEDB asegura un mejor diagnóstico - Similar a los Modelos de Incidentes

Error Conocido (Known Error): Entender la causa raíz de un tema o falla (sin tener necesariamente la solución definitiva) y tener la documentación para referencias futuras que ayuden a restaurar los servicios en forma más eficiente.

Base de Datos de Errores Conocidos (Known Error Database): Almacenamiento para el conocimiento previo de los requerimientos y errores conocidos, y como fueron resueltos para ayudar a un diagnóstico más rápido si ocurren.

El rol del Problem Manager es el siguiente: - Vínculo con todos los grupos de resolución de problemas - Dueño y protector de la KEDB - Responsable de la inclusión de todos los Errores Conocidos - Responsable del cierre formal de los registros de los problemas - Vínculo con los proveedores, contratistas, etc - Coordina, conduce, documenta y da seguimiento a todas las actividades de revisión

Planes de Facturación - mySAP SCM

Los planes de facturación permiten programar las fechas para la creación de la facturas relacionados al abastecimiento de materiales o servicios independientes. Se listan las fechas en las cuales se desean crear y pagar las facturas. El sistema crea las facturas automáticamente sobre la base de los datos de la orden de compra, de modo de realizar el pago al proveedor. Se puede ingresar la factura, manual o automáticamente, aun plan de facturación.

Las condiciones para trabajar con un plan de facturación son: (1) Mantener las asignaciones en Customizig para compras, (2) El ítem de la orden de compra debe tener una imputación contable y (3) Usar la verificación de facturas.

Existen 2 clases de planes de facturación: (1) Periódico, el cual puede ser usado para las transacciones de abastecimiento y determina que las fechas de las facturas sean generadas automáticamente cuando se crea un plan de facturación; y (2) Parcial, el cual se usa para facturar el abastecimiento de material o servicio donde la liquidación es efectuada en etapas o para facturar las etapas individuales de un proyecto. El valor del ítem de la orden de compra es dividido de acuerdo a las fechas individuales del plan.

Para utilizar el plan de facturación con liquidación automática, se debe asignar el indicador ‘Eval Receipt Sett’ en el registro maestro de material antes de crear la framework order (FO).

Los pasos para crear un plan de facturación son: (1) Crear una orden de compra con tipo FO, (2) Ingresar material / servicio, cantidad precio y categoría de imputación contable; y (3) Asignar los indicadores GR, Invoice, ERS.

Para la liquidación se deben tener asignados los siguientes indicadores ‘Eval Receipt Sett’ en el registro maestro de material e ‘Invoice’ en el registro maestro de proveedor.

El código de impuesto es un pre-requisito para la liquidación automática y se asigna en el ítem del plan de facturación. Liquidación significa generar facturas necesarias con el pago teniendo en cuenta lo financiero.

IM y EM - ITIL V3

Incident Management (IM)

Los objetivos de IM son: - Retornar a la situación de operación normal a la brevedad - Minimizar el impacto en la operación del Negocio - Mantener los niveles óptimos de Calidad y Disponibilidad del Servicio

El Alcance está definido de la siguiente forma: - Cualquier evento que genera o puede llegar a generar una disrupción en un servicio - Requerimientos registrados o reportados por personal técnico - No todos los eventos son Incidentes

Modelos de Incidentes Métodos acordados compuestos de pasos predefinidos para el manejo de un proceso Garantiza que los incidentes “estándar” se manejen de una forma predefinida – Actividades para preservar las evidencias – Plazo de Ejecución y umbrales – Procedimientos de Escalación – Responsabilidades

Plazos de EjecuciónDeben ser acordados para todas las etapas – Basados en los objetivos de respuesta y resolución: SLA, OLA – Se debieran usar herramientas para automatizar los plazos y escalamientos – Los grupos de soporte deben estar informados

Incidentes GravesMenor plazo de Ejecución y mayor urgencia. Incidente con mayor impacto o prioridad: Potencial impacto en el Negocio.

Las actividades de la Gestión del incidente son: 1- Identificación del incidente 2- Registración 3- Categorización 4- Priorización 5- Diagnóstico inicial 6- Escalación 7- Investigación y desarrollo 8- Resolución y recuperación 9- Cierre

IM utiliza métricas para el monitoreo y reporte. Esto sirve para determinar la efectividad y eficiencia. Las métricas serían: - Cantidad total de incidentes - Desglose de incidentes por etapa - Cantidad de incidentes aún sin solución - Cantidad y porcentaje de incidentes graves - Costo promedio por incidente, etc.

Los desafíos de IM son: - Habilidad para detectar los incidentes en forma temprana - Asegurar que todos los incidentes se registren - Disponibilidad de la Información: Problemas y Errores Conocidos - Integración con: • Relaciones entre CI’s y el historial • SLM: para evaluar correctamente el impacto y prioridad • SLM: para usar procedimientos de escalación definidos

Las principales actividades del Incident Manager son: - Es responsable por la efectividad y eficiencia - Genera información de gestión - Administra el trabajo del personal de soporte a Incidentes (1er & 2do nivel) - Monitorea la efectividad del proceso y recomienda mejoras - Desarrolla y mantiene los sistemas para la gestión de incidentes (IMS, Incident Management systems) - Gestiona los Incidentes graves - Desarrolla y mantiene los procesos y procedimientos

Event Management (EM)

Los objetivos de EM son: - Detectar y analizar eventos - Determinar acciones de control apropiadas - Automatizar actividades de la Gestión de Operaciones - Ser el punto de contacto para la ejecución de procesos y actividades - Comparar la performance y el comportamiento actual frente a los estándares del diseño y los SLAs

Existen tipos de eventos diferentes:

- Indicación de operación normal: Notificación de cuando se completó un trabajo planificado, Un usuario que accede a una aplicación y Un e-mail que se despacha a su casilla

- Indicación de excepción: Un usuario que trata de acceder con una clave incorrecta, Un procesador que está trabajando por encima del umbral establecido y Escaneo de PC que indica un software no autorizado

- Indicación de una operación inusual pero no excepcional: Una situación que puede requerir un monitoreo más cuidadoso

Rol del Event Manager

Dado que los eventos ocurren en distintos contextos y por diferentes razones, no es necesaria la figura de un Event Manager. Las actividades se delegan a las Gerencias del Service Desk o de Operaciones de TI.

- Service Desk: Comunicación (Informar a quien corresponda) e Investigación y resolución de eventos (Escalar al equipo de Operaciones apropiado).

- Service Design: Clasificar y Definir: motores de correlación y respuestas automáticas

- Service Transition: Garantizar el funcionamiento apropiado y correcto de los eventos generados y sus respuestas.

- Service Operation: Ejecutar la Gestión de eventos para los sistemas bajo su control

- Technical & Application Management: Involucrados en lo que respecta a los Incidentes y problemas relacionados con los eventos

Inventario Físico - mySAP SCM

El inventario físico (IF) es realizado en base a las unidades de manejo de stock. Estas unidades son una parte no divisible de un stock de material en donde existe un libro de inventario separado. Se define a través de: material, planta, almacén, tipo de stock, lote y stock especial.

Los pasos de un inventario físico son: (1) Crear los documentos de inventario físico, (2) Ingresar el conteo y (3) Contabilizar la diferencia de inventario. En la creación de los documento de IF (Paso 1 – transacción MI01) se deben seleccionar los stocks a contar y crear los documentos de IF. Algunos de los datos del documento de IF son: planta y almacén del conteo, fecha del conteo, materiales a contar, tipos de stock a contar, estado del ítem (procesado, contado, contabilizado o recontado), estado del documento de IF y otros. Los ítem del documento de IF son asignados a un grupo de material.

Existe un número de IF en el encabezado del documento, el cual facilita la selección de los documentos de IF a ser procesados durante el ingreso de los datos del conteo, la contabilización de las diferencias y evaluaciones. En un documento de IF se pueden realizar los siguientes cambios: encabezado del documento, ítem no contado, ingreso de nuevos ítems y borrado/eliminación del documento.

En el ingreso del conteo (Paso 2 – transacción MI04) se plantean las siguientes situaciones: imprimir los documentos de IF, ingresar los resultados del conteo, determinar las diferencias de inventario y actualizar los resultados del conteo. La diferencia de inventario surge de la diferencia entre el resultado del conteo y el libro de inventario. Esta diferencia se establece en la lista de diferencia (cantidad contada, libro de inventario, diferencia de cantidad, diferencia de suma).

La contabilización de la diferencia de inventario (Paso 3) se realiza por medio de las listas de diferencia y de transacciones separadas.El IF permite contabilizar documentos de material y documentos contables. La diferencia de inventario permite especificar la razón de la diferencia de inventario, las tolerancias respecto de las diferencias de inventario y puede ser contabilizada en el mismo período o en el siguiente período contable.

Cuando se ingresan los resultados de conteo, el sistema determina el actual libro de inventario. El bloqueo de movimientos de bienes pertenece a una unidad de manejo de stock y se realiza por medio de los siguientes indicadores: (1) Indicado ‘Posting Block’ (documento de IF) y (2) Indicador ‘Physical Inventory Book’ (registro maestro de material – tab storage location).

El bloqueo del stock de la compañía se realiza a nivel planta / almacén. El bloque del stock especial se realiza a nivel planta, almacén, stock especial, orden o proyecto. El libro de inventario se puede congelar, lo cual se realiza en el documento de IF en el momento del conteo. Para ello, se utiliza el indicador ‘Freze Book Inventory’. Para la actualización del libro de inventario se asignan los indicadores ‘Freeze Book Inventory’ y ‘Adjust Book Inventory’. Además, los resultaos del conteo son ingresados en el documento de IF.La diferencia de inventario cambia a través de la suma del movimiento de bienes. El sistema controla la fecha del movimiento de bienes. Los pasos del IF se pueden combinar y pueden ser realizados en sesiones batch input.

Los documentos de IF se pueden crear de las siguientes formas: manualmente, ingreso de conteo, ingreso de conteo y contabilización de diferencia, sesiones batch input, sesiones batch input con datos de conteo transferidos, sesiones batch input con datos de conteo trasferido y diferencia de inventario contabilizada. Un error ocurrido durante el muestreo de inventario puede deberse a la extrapolación del conteo del stock completo.

Stock Transfer - mySAP SCM

El stock transfer consiste en una eliminación de material de un almacén a otro. Esta transferencia pede tener lugar dentro de un misma planta o entre 2 plantas. Las transferencias de stock implican un movimiento físico de bienes, el cual se realiza por medio de un procedimiento de uno o dos pasos. Estas trasferencias suceden en diferentes niveles organizacionales: (1) entre almacenes, (2) entre plantas y (3) códigos de compañía.

La transferencia de stock entre 2 almacenes ocurre dentro de una planta. La transferencia de stock entre 2 plantas ocurre cuando estas plantas pertenecen a un código de compañía. La transferencia de stock de un código de compañía a otro sucede en el caso de plantas asignadas a diferentes códigos de compañía.

En la transferencia de stock de almacén a almacén de puede efectuar un procedimiento de uno o dos pasos. En el procedimientos de un paso se ingresa una única transacción en el sistema, se usa para todos los tipos de stock, genera un documento de material que contiene el ítem de envío y el ítem de recepción; y no genera un documento contable debido a que el material transferido es administrado en la misma planta y tiene la misma fecha de contabilización.

En los procedimientos de 2 pasos se tiene la transferencia de un stock de uso irrestricto a otro stock de uso irrestricto. En el almacén de recepción, la cantidad está incluida en el stock de ese almacén como ‘sotck in transfer’. Se generan 2 documentos (envío de bienes / renoval from storage y recepción de bienes / place in storage). Cuando el material es eliminado del almacén, éste es contabilizado en el ‘stock in transfer’.

En la transferencia de stock de planta a planta , éstas solo pueden ser contabilizadas fuera del stock de uso irrestricto. Este tipo de transferencia tiene un procedimientote uno o dos pasos. En el procedimiento de un solo paso, el envío de bienes y recepción de bienes son contabilizadas en un único documento. En el procedimiento de 2 pasos, se determina que cuando se elimina el material del almacén, se especifica la planta de recepción del material y los niveles organizacionales de envío. Este tipo de transferencia de stock afecta MRP y la contabilidad financiera.

La orden de transporte del stock sin entrega involucra el manejo de inventario y compras en la planta de recepción. Se ingresa un envío de bienes referentes a esta orden de transporte de stock. La cantidad contabilizada es administrada como ‘stock in transit’ en la planta de recepción.

En el envío de bienes en la orden de transporte de stock se generan un documento de material y un documento contable. La cantidad es contabilizada fuera de la planta de envío. En la planta de recepción, el material no es parte del stock de uso irrestricto. Es registrado como stock en tránsito a nivel planta. No es posible contabilizar la recepción de bienes en un stock bloqueada debido a que el stock en tránsito ya está valuado.

En caso de daño de los bienes durante el transporte, se deben informar los problemas para así corregir la cantidad de stock en tránsito.

SACM y RDM en ITIL V3

Service Asset & Configuration Management (SACM)

El objetivo de SACM consiste en “definir y controlar los componentes de Servicios e Infraestructura para mantener los registros precisos de la configuración existente”. Esto permite a la organización: - El cumplimiento de los requerimientos de Gobernabilidad corporativa - Controlar la Base de Activos - Optimizar costos - Permite realizar cambios y releases en forma efectiva - Ayuda a ser más expeditivo en la resolución de incidentes y problemas

Modelo Lógico: Requerido de los servicios, activos e infraestructura mediante el registro de las relaciones entre los CI.

Categorías de CI: Existen las siguientes categorías de CI: CIs del Ciclo de Vida del Servicio, CIs de Servicios, CIs de la Organización, CIs Internos y CIs Externos.

Configuration Management System (CMS)

El CMS contiene toda la información relacionada con la Gestión de la Configuración y los Activos de Servicios.

- Librerías seguras - Depósitos seguros - Librería Definitiva de Medios - Piezas de repuesto (Spares) definitivas. - Línea base de Configuración (Configuration Baseline) - Estado Actual de Configuración (Snapshot)

Rol del Service Asset Manager en SACM

- Implementa las políticas y estándares para la Gestión de Activos de Servicios - Evalúa los sistemas de Gestión de Activos existentes y diseña, implementa y gestiona los sistemas nuevos. - Establece los procesos, planes estándar y procedimientos para la Gestión de Activos - Promueve el conocimiento - Gestiona el reclutamiento y capacitación del personal - Evalúa herramientas para la Gestión de Activos (requerimientos de presupuesto, recursos, tiempos y especificaciones técnicas) - Implementa procesos, principios y planes de Gestión de Activos - Acuerda sobre convenciones de nombres y CIs - Define interfaces con otros procesos - Suministra reportes del tipo gerencial, de análisis de impacto y del estado de los activos. - Promueve el crecimiento y cambios - Gobernabilidad: Auditorías y acciones correctivas

Rol del Configuration Manager en SACM

- Implementa las políticas y estándares para la Gestión de la Configuración - Evalúa los sistemas de Gestión de la Configuración existentes y diseña, implementa y gestiona los sistemas nuevos o mejorados. - Establece los procesos para la Gestión de la Configuración - Promover el conocimiento de los procedimientos para la Gestión de la Configuración - Gestiona el reclutamiento y capacitación del personal - Evalúa herramientas para la Gestión de la Configuración - Implementar procesos, principios y planes de Gestión de la Configuración - Acuerdo sobre convenciones de nombres y CIs - Define interfaces con otros procesos - Suministra reportes del tipo gerencial, de análisis de impacto y del estado de la configuración - Promueve el crecimiento y cambios - Gobernabilidad: Auditorías y acciones correctivas Rol del Configuration Analyst en SACM

- Propone el Alcance de los procesos de Gestión de la Configuración y de los Activos - Capacita a Especialistas y otro personal relacionado con el proceso - Participa en la planificación e implementación de SACM - Participa en la definición de procesos y procedimientos de SACM - Gestiona Activos y CMS, librerías, códigos y datos comunes - Define interfase con la Gestión de Cambios - Identifica los CIs afectados - Audita la Configuración - Crea y actualiza las librerías de los Proyectos y sistemas de CM - Líneas Base: Acepta productos de terceros y crea las líneas base internas para releases - Mantiene el estado de los proyectos y genera reportes - Monitorea potenciales problemas

Rol del Configuration Administrator / Librarian en SACM

- Custodio y guardián de la información de SACM

Rol del CMS / Administrator en SACM

- Evalúa las herramientas de SACM - Monitorea el performance y capacidad de los sistemas de SACM - Realiza una administración técnica y soporte - Garantiza la integridad y operatividad de los sistemas CM.

Rol del Configuration Control Board en SACM

- Define la línea base de los servicios - Revisa los cambios en la configuración de los servicios - Genera requerimientos de cambios

Release & Deployment Management (RDM)

El objetivo del RDM es “establecer los planes de liberación e instalación (release & deployment) para garantizar que los cambios que se generen en los proyectos del negocio y los clientes estén alineados con estas actividades”. También permite lo siguiente: - Permitir la construcción, instalación, testeo y puesta en producción del paquete liberado - Brindar un nuevo servicio (o modificado) de acuerdo a los requerimientos acordados - Garantizar la transferencia de conocimiento a los clientes y usuarios - Garantizar la transferencia de conocimiento y habilidades al personal de soporte y operaciones - Minimizar impactos negativos no planificados en los servicios en producción - Mejorar el grado de Satisfacción de los Stakeholders

Rol del Release and Deployment Manager en RDM

Responsable de la planificación, diseño, construcción, configuración y testeo del software o hardware necesario para la creación de un paquete de release para la provisión de, o cambio a, un Servicio específico.

Sus responsabilidades son: - Gestionar el proceso de releases de punta a punta - Actualizar los sistemas SKMS y SACM/CMDB - Coordinar los equipos para construir, testear y liberar - Generar reportes de avance: – Diseño, construcción y configuración de los paquetes – Aceptación de los Releases – Planificación de la puesta en producción (Rollout) – Testeo de los Releases – Firmas de Aceptación – Comunicación y entrenamiento – Auditoría del Pre-release – Instalación del Hardware – Almacenamiento del Software para su trazabilidad y auditoría – Release, distribución e Instalación

Rol del Release Packaging and Build Manager en RDM

Administra el flujo de trabajo (establece los requerimientos, diseños, construcción, testeo, implementación, operación y optimización) para proveer aplicaciones e infraestructuras que cumplan con los requerimientos de diseño de los Servicios.

Sus responsabilidades son: - Establece la configuración final de los releases - Construye la versión final del release a entregar - Testea la versión final antes del testeo independiente - Establece y reporta los errores conocidos más importantes y sus workarounds - Brinda información para la firma de la aceptación de la implementación

Rol del Deployment

Sus principales responsabilidades son: - Entrega física final - Coordinar documentación y comunicaciones - Planear la instalación - Brindar guía y soporte técnico y de las aplicaciones - Proveer Feedback - Registrar las métricas para los SLA

SM y CH en ITIL V3

Gestión de Proveedores (Suppliers Management - SM)

Los objetivos del SM son: - Obtener valor por el dinero pagado a proveedores y contratistas - Alineación de los UC con los acuerdos y objetivos planteados - Gestionar las relaciones y performance de los Proveedores - Negociar, acordar y gestionar los contratos con los proveedores a lo largo del ciclo de vida - Mantener las políticas de proveedores, y la base de datos de proveedores y contratos (SCD, Supplier & Contract Database)

El rol del Supplier Manager es el siguiente:

- Realiza SLAs, contratos, acuerdos, etc. - Actualización de base de datos de Proveedores y Contratos (SCD, Supplier & Contracts Database) - Evaluación y Revisión de riesgos - Evita conflictos

Change Management (CHM)

El objetivo del CHM es garantizar que los cambios se registren, evalúen, autoricen, prioricen, planifiquen, testeen, implementen, documenten y revisen de una forma controlada.

El alcance de CHM abarca lo siguiente: - Cambios a la línea base de Activos de Servicio (Cartera de Servicios) e Items de Configuración (CMDB) a lo largo de todo el Ciclo de Vida de los Servicios - Se debieran definir aquellos cambios al alcance fuera del proceso de Cambios de Servicios

Las actividades del Proceso de CHM son: - Planificación y Control de Cambios - Agenda de Cambios y releases - Comunicaciones - Decisiones y autorizaciones de los Cambios - Asegurar que existan Planes correctivos - Mediciones y control - Reportes de Gerencia - Comprensión del Impacto del Cambio - Mejora Continua

Las actividades del Proceso para gestionar cambios puntuales son las siguientes: - Crear y registrar cambio - Revisar RFC y propuesta para el cambio - Filtrar los cambios - Valoración y evaluación del cambio - Autorización - Actualización de Planes - Coordinar la Implementación del cambio - Revisión y cierre

Métricas Clave de CHM

Medidas para las Salidas

- Cantidad de errores, problemas, incidentes e interrupciones causadas por cambios incorrectos - Cantidad de especificaciones inadecuadas y Evaluaciones de impacto incompletas - Cambios no autorizados - Porcentaje de reducción (cambios no autorizados, o tiempos, esfuerzos y costos de los cambios) - Porcentaje de mejora (predicciones de tiempos, esfuerzos y costos) - Retrabajo requerido por especificaciones de cambios inadecuadas

Carga de Trabajo

- Frecuencia de los cambios (por servicio, área de negocio, etc.) - Cantidad de cambios

Medidas del Proceso

- Satisfacción de la gente con la velocidad, claridad o facilidad de uso - Cantidad y porcentaje de cambios que usan el proceso formal de cambios - Cantidad de RFCs registrados usando herramientas automáticas - Tiempo para completar un cambio (desde el inicio a la completitud) - Utilización del personal - Costos versus presupuesto

Los desafíos de CHM son los siguientes:

- Cantidad y variedad de interfaces - Falta de integración de los procesos y disciplinas que impactan en ST - Diferencias y dependencias inherentes de los elementos - Estabilidad del ambiente productivo frente al tiempo de respuesta para el negocio - Alcanzar un balance entre Pragmatismo y Burocracia - Fomentar la Estandardización, simplificación y compartir el conocimiento - Permitir los Programas de Cambio para el Negocio - Encontrar “Champions” - Gestionar el impacto en tiempo y presupuesto - Intereses de los Stakeholders versus la Gestión del Riesgo - Gestionar el Riesgo versus Asumir el Riesgo - Reportes efectivos (riesgos y gobernabilidad)

Rol del Change Manager en CHM

- RFCs: recibir, registrar y determinar prioridades (Rechazar los incompletos y los impracticables) - Llama a reuniones urgentes - Dirige las reuniones - Coordina desarrollos, testeos e implementaciones - Actualiza el registro de cambios - Revisa los cambios implementados - Revisa los RFCs principales - Analiza los registros de cambios (tendencias / problemas) - Cierra RFCs - Genera reportes de Gestión

Rol de la Autoridad para el Cambio en CHM

- Nivel de autorización que se juzga de acuerdo al tipo, tamaño o riesgo del cambio - La Autoridad Delegada pude existir con un nivel de autorización. Se tienen un conjunto parámetros relacionados con: riesgos para el Negocio, implicancia financiera y alcance del cambio

Rol del Change Advisory Board en CHM

- Está compuesta de acuerdo al cambio que se considera en la reunión y puede variar en el transcurso de una misma reunión - Debería involucrar a los proveedores - Se debería considerar las Visiones de los usuarios y clientes - Incluye: Problem Manager, Service Level Manager y Personal de Relaciones con el Cliente

Reservas - mySAP SCM

La reserva es el requerimiento del almacén para tener material para un movimiento de bienes lista para una fecha posterior y para un propósito en particular. Permite simplificar y acelerar el proceso de ingreso y ayuda a preparar el envío e bienes. La reserva permite preplanear el envío de bienes y las transferencias contables.

La creación de una reserva puede ser manual (MB21 y se usa en MIGO) o automáticamente. No se pueden mostrar o mantener reservas automáticas. No se puede cambiar una reserva de una orden de manera directa, ya que los componentes debe ser cambiados en la orden. El sistema actualiza la reserva de manera automática.

La reserva tiene un encabezado con los datos generales y al menos un ítem con los movimientos planeados individualmente. En una reserva solo se puede ingresar un tipo de movimiento y crear una imputación contable. No se puede cambiar estos 2 ingresos después de la contabilización. Cuando se crea una reserva, se puede hacer referencia a otra reserva. El sistema sugiere los ítems de la reserva y se pueden seleccionar los ítems que se desean copiar.

El indicador ‘Movement Allowed’ permite impedir un movimiento de bienes que será contabilizado en un ítem de reserva. Para cada planta, se puede asignar este indicador cuando se crea una reserva de los ítems. Se puede activar o desactivar el indicador para todos los ítems. El indicador ‘Final Issue’ permite especificar el envío de la cantidad total reservada durante el envío de bienes.

La evaluación de las reservas se pueden hacer a través de los siguientes informes: (1) Lista de reserva en el manejo de inventario, (2) Gestión de reserva, (3) Lista de selección de reserva, (4) Control de la disponibilidad, (5) Control de las partes faltantes y otros.

El control de la disponibilidad puede ser estático o dinámico. En el control de disponibilidad estática se tienen en cuenta los stocks existentes en el momento del ingreso. Se realiza de manera automática y no se pueden realizar asignaciones en el sistema. Abarca el stock que afecta la planta, el almacén y a nivel stock especial.

En el control de disponibilidad dinámica se tiene en cuenta que los stocks existentes físicamente en un almacén pueden ser controlados desde el punto de vista de MRP (Material Requirements Planning). Este control se puede usar en el manejo de inventario o en el ingreso de una venta u orden de producción. Se pueden tener en cuenta los envíos o recepciones planeadas. Este control se relaciona con el control de partes faltantes, lo cual significa que un requerimiento actual no puede abarcar el stock existente.

En las reservas se pueden contabilizar los movimientos de bienes solo si está asignado el indicador ‘Movement allowed’.

El control de disponibilidad dinámica tiene en cuenta los stocks en el momento del ingreso y futuros envíos/recepciones.

Good Issue - mySAP SCM

El envío de bienes (Good Issue), por medio de la transacción MIGO, es un movimiento donde un material retirado, consumo de material o envío de material es contabilizado a un cliente. Es un movimiento de bienes dirigido a una reducción de stock. En el envío de bienes se puede seleccionar: Reservation, PO u Order.

El envío de bienes no planeados plantea las siguientes situaciones: (1) Envío de bienes sin referencia, (2) Muestreo y (3) Descarte.

En el envío sin referencia se tiene un tipo de movimiento, el cual determina que datos acerca de la imputación contable se tienen que especificar. Las transacciones que reducen el stock son contabilizadas cuando los bines ordenados son retornados a los proveedores. En el muestreo solo una pequeña cantidad de material recibe inspección de calidad, es controlada y probada. Para asegurar que la cantidad a ser controlada es eliminada del stock, se contabiliza un muestreo. El reintegro del muestreo no resulta de una actualización de consumo. En el descarte se ingresa una contabilización de descarte si un material o puede ser usado. Esto es posible para cada tipo de stock y es ingresado como envío de bienes sin referencia.

El envío de bienes con referencia plantea las siguientes situaciones: (1) Envío de bienes con referencia a una reserva y (2) Envío de bienes con referencia a una orden. En el envío de bienes con referencia a una reserva se tiene una provisión de material a través de una reserva. La referencia a una reserva permite simplificar el ingreso de movimiento de bienes. Esta referencia es necesaria para las cantidades retiradas a ser actualizadas en la reserva. Un retiro con referencia a un ítem de reserva solo es posible si el indicador ‘Movement Allowed’ ha sido asignado al ítem. No es posible cambiar un movimiento de bienes con referencia a una reserva usando MIGO.

En el envío de bienes con referencia a una orden, las cantidades requeridas de los componentes son reservadas de manera automática. En la determinación del stock se usan estrategias basadas en asignaciones para el material retirado del envío de bienes y transferencia de stock. Se determina la secuencia de los almacenes y stocks para los cuales es retirado el material deseado.

El stock negativo ocurre cuando se contabiliza el envío de material con una cantidad mayor a la cantidad del libro. Desde lo físico, no existe el stock negativo pero se puede trabajar con el mismo (stock bloqueado y stock de uso irrestricto). Se establece en el registro maestro de material y está permitido a nivel área de valuación, almacén, planta, stock especial y material (para cada planta).

SCOM e ISM en ITIL V3

Gestión de la Continuidad del Servicio (Service Continuity Management - SCOM)

Los objetivos de SCOM son: (1) Mantener los Servicios de Continuidad de TI y los Planes de Recuperación de TI, (2) Completar el Análisis de Impacto del Negocio (BIA, Business Impact Analysis), (3) Conducir evaluaciones y gestión de riesgos de manera regular, (4) Proveer consejos y guías a todas las áreas, (5) Establecer los mecanismos apropiados para cumplir con los objetivos acordados en cuanto a la continuidad del negocio, (6) Evaluar impacto de los cambios sobre los planes de continuidad y recuperación de los servicios de TI, (7) Implementar medidas para la mejora de la disponibilidad de los servicios, (8) Gestión de Contratos para la provisión de las capacidades necesarias para la recuperación, mediante el proceso de gestión de los proveedores

Conceptos Básicos: Iniciación, Requerimientos y estrategia, Implementación y Operación

Rol del ITSCM Manager: - Implementar y mantener los procesos de ITSCM de acuerdo con los procesos de BCM • Planes, riesgos y actividades • Análisis de Impacto del Negocio • Evaluación y Gestión de Riesgos • Comunicación y creación de conciencia - Desarrollo y mantenimiento de la estrategia para la continuidad • Evaluación de problemas potenciales de continuidad del servicio • Gestión del Plan de Continuidad de los Servicios mientras se encuentra en operación • Desarrollo y gestión de planes de ITSCM • Garantizar la preparación de todas las áreas de TI • Contratos de Servicios de recuperación con terceras partes - Agenda de testeo de TI • Revisiones de calidad, conformidad con las normas y post mortem - Evaluación del impacto de los cambios en la continuidad y los planes asociados

Gestión de la Seguridad de la Información (Information Security Management - ISM)

Los objetivos de ISM son: confidencialidad, integridad, disponibilidad, y autenticidad y no repudio.

Confidencialidad: Solo se puede acceder a la información por aquellos que estén autorizados.

Integridad: La información es completa, precisa y está protegida contra modificaciones no autorizadas.

Disponibilidad: La información está disponible y puede ser usada cuando se la necesita.

Autenticidad y no repudio: Los intercambios de información entre las partes son confiables.

Conceptos Básicos - Entorno de Seguridad - Política de Seguridad de la Información - Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (ISMS, Information Security Management System) - ISO 27001 - Gobernabilidad de la Seguridad Rol del Security Manager - Desarrollar y mantener Políticas de Seguridad de la Información y de soporte • Comunicar y publicar • Obligar al cumplimiento (adherencia) • Promover la educación y brindar el conocimiento sobre temas relacionados con la seguridad - Diseñar Planes y controles relacionados con la Seguridad • Desarrollar y documentar Procedimientos para operar y mantener los controles de Seguridad • Mantener, revisar y auditar - Asistir en el Análisis del Impacto del Negocio • Identificar y clasificar Activos de TI y de Información (Configuration Items) y el nivel de control y protección requeridos • Análisis y Gestión de los riesgos relacionados con la seguridad • Ejecutar Pruebas de seguridad - Monitorear y administrar los Incumplimientos e Incidentes • Reportar, analizar y reducir el impacto y volumen de los incidentes de seguridad • participar en las revisiones de seguridad - Asegurar confidencialidad, integridad y disponibilidad de los servicios a los niveles acordados en los SLAs y requerimientos reglamentarios • Evaluar impacto de los cambios respecto a la seguridad: CAB • Acceso de partners y proveedores externos sujetos a lo acordado • Persona de Referencia para problemas relacionados con la Seguridad

Good Receipt - mySAP SCM

La recepción de bienes (Good Receipt - GR), por medio de la transacción MIGO, es un movimiento de bienes en donde se contabiliza la recepción de bienes de un proveedor externo y de una producción. La recepción de bienes permite aumentar el stock de almacén.

Los bienes entregados debido a una orden de compra (OC) permiten ingresar una recepción de bienes con referencia a la OC. La recepción implica una verificación de lo siguiente: entrega del material, cantidad entregada y bienes en su ciclo de vida.

La recepción de bienes genera un documento de material y un documento contable. El documento de material genera información sobre el material entregado y la cantidad respectiva. El documento contable genera información sobre los efectos contables del movimiento de material.

La transacción MIGO tiene las siguientes áreas: (1) ‘Overview tree’ para seleccionar los documentos de material, (2) ‘Header data’ con información del documento de material entero, (3) ‘Item overview’ con la lista de ítems del documento y (4) ‘Item Detail Data’ con información detallada del ítem.

Los movimientos de bienes se especifican por medio de un tipo de movimiento, el cual permite diferenciar los movimientos de bienes y determina que cuenta de stock / consumo son actualizadas en Contabilidad Financiera. Los tipos de movimiento pueden ser: GR, Good Issues, Transfer Posting y otros.

La recepción de bines plantea los siguientes casos: (1) GR sin referencia, (2) GR con referencia, (3) Retorno de entrega, retornos y cancelación, (4) Indicador de entrega completa y tolerancias; y (5) control de los datos de la GR para la OC.

GR sin referencia consiste en ingresar los movimientos de bienes sin referencia a otro documento (OC, orden de producción o reservas).

GR con referencia es una GR planificada en donde se ingresa: (1) Qué material, (2) cuándo es la fecha de entrega, (3) qué cantidad, (4) desde qué proveedor o planta y (5) qué lugar de destino.

En la devolución de entrega se determina el material incorrecto que fue entregado o que la calidad del material entregado es insuficiente. Por lo tanto, se devuelve el material al proveedor. La devolución de material valuado reduce el stock tanto en cantidad como en valor.

En la entrega subsiguiente se planeta que si el proveedor envía una entrega subsiguiente después de la devolución de entrega, se puede ingresar una GR como una devolución de entrega.

La OC a devolver tiene que ver con la devolución de entrega de material a un proveedor externo. No se crea una referencia a la OC.

La cancelación hace referencia o no a un documento de material.

Para los movimientos de bienes se pueden definir diferentes unidades de ingreso (unidad base de medida, unidad el precio de la orden y otras).

La fecha de entrega se controla si los bienes son entregados antes o después. Si la fecha de entrega es alcanzada, el stock bloqueado de GR puede ser liberado. Para prevenir los bienes que son aceptados en una entrega demorada, se debe especificar la fecha de GR lo más tarde posible en la OC.

CM y AM en ITIL V3

Gestión de la Capacidad (Capacity Management – CM)

Los objetivos de CM son:

- Generar y mantener actualizado el Plan de Capacidad - Proveer consejos y guías en cuanto a Capacidad y performance - Asegurar el cumplimiento de las metas de performance de los servicios - Resolver los incidentes y problemas relacionados con performance y capacidad - Evaluar el impacto de los cambios respecto a capacidad y performance - Implementar medidas para mejorar la performance de los Servicios

‘Balancing Act’

La capacidad y performance de los servicios de TI y sistemas debiera de hacer juego con las demandas acordadas del negocio en la forma más efectiva respecto al costo y tiempo.

Business Capacity Management

Se focaliza en los requerimientos actuales y futuros del negocio, transforma necesidades del negocio y planes en requerimientos de servicio e infraestructura de TI, asegurando que los mismos sean cuantificados, diseñados, planificados e implementados en el tiempo necesario para ello.

Service Capacity Management

Se focaliza en la entrega de los servicios actuales que soportan el negocio, su gestión, control y predicción de la performance y capacidad en producción, uso operacional de los servicios de TI y cargas de trabajo.

Component Capacity Management

Se focaliza en la infraestructura de TI que soporta la provisión de los servicios, si gestión, control y predicción de la performance, utilización y capacidad de cada uno de los componentes de la tecnología de TI.

Rol del Capacity Manager

- Garantizar la Capacidad de TI adecuada

o Entender los requerimientos de Capacidad, uso y capacidad o Estimación de tamaño para los nuevos servicios y sistemas (requerimientos futuros) o Generación y revisión del plan de Capacidad

- Alinear de manera correcta la capacidad con la demanda

- Optimizar la capacidad existente

- Establecer los niveles de monitoreo apropiados mediante:

o Análisis y reporte de Performance o Resolución de Incidentes y Problemas o Optimización de Performance y recursos o Evaluación de Performance y costo o Evaluación de la demanda futura o Evaluación del impacto de los cambios

- Estimación de tamaño para los nuevos servicios y sistemas

o Evaluación de técnicas, hardware y software nuevo o Testeo de Performance o Reportes relacionados con el SLA (efectos de la demanda en cuanto a los niveles de servicio para la performance) o Determinación de Niveles de servicio mantenibles con costos justificables o Recomendaciones para la Optimización - Persona de Referencia para los problemas de Capacidad y performance o Reportes de Gestión: uso actual, tendencias y estimaciones a futuro

Gestión de la Disponibilidad (Availability Management - AM)

La gestión de la disponibilidad debiera asegurar que se proveen los niveles de disponibilidad acordados, realizar mediciones y monitoreos que garanticen el cumplimiento de los niveles de disponibilidad en forma consistente. También permite mejorar la disponibilidad de la infraestructura de TI, los servicios y la organización de soporte.

Los objetivos de AM son:

- Generar y mantener el Plan de Disponibilidad - Proveer consejos y guías al resto de las áreas sobre los temas de disponibilidad - Garantizar que se cumplan los objetivos de disponibilidad - Diagnosticar y resolver incidentes y problemas relacionados con la disponibilidad - Evaluar el impacto de los cambios respecto al plan de disponibilidad - Garantizar medidas proactivas para mejorar la disponibilidad de los servicios

Elementos clave:

• Actividades Reactivas • Actividades Proactivas • Niveles Inter-conectados: • Disponibilidad de Servicios • Disponibilidad de Componentes • Cuatro Aspectos: • Disponibilidad (Availability) • Confiabilidad (Reliability) • Mantenibilidad (Maintainability) • Capacidad de Servicio (Serviceability)

Rol del Availability Manager

Participa en el diseño de la infraestructura de TI

- Diseño de servicios nuevos - Sistemas de Gestión de Eventos - Confiabilidad, Facilidad de Mantenimiento y Nivel de Servicio - Criterios de diseño de Disponibilidad y recuperación

Monitoreo del alcance del nivel de disponibilidad de TI actual

- Garantizar los niveles de disponibilidad respecto a los SLAs - Investigación y diagnóstico de incidentes y problemas - Mejora de los Servicios de disponibilidad para optimizar la disponibilidad

Responsable de garantizar que el proceso de Gestión de la Disponibilidad se revise, audite y cambie de acuerdo al plan de mejora continua

- Crear, mantener y revisar el Plan de disponibilidad - Agenda de testeo de la disponibilidad - Testeo de cambios importantes en el negocio Evalúa el impacto de los cambios en el Plan de Disponibilidad

- Participar de las reuniones de CAB

Garantiza los niveles de disponibilidad de TI a costos justificables

Evaluación y Gestión del riesgo

SLM y SCAM en ITIL V3

Service Level Management (SLM)

Los objetivos del SLM son:

- Garantizar un entendimiento claro entre el cliente y TI - Garantizar actividades proactivas para mejorar los niveles de servicio - Mejorar la satisfacción del cliente

Alcance

• Desarrollar relaciones con el Negocio • Negociar y acordar requerimientos actuales (SLA) y requerimientos futuros (SLR) • Desarrollar y Gestionar Objetivos alineados entre los SLA (OLA) • Revisar los contratos con la Gestión de Proveedores • Prevenir de forma proactiva fallas de los Servicios • Reportar y administrar Servicios • Plan de Mejora de los Servicios (SIP, Service Improvement Plan)

Service Level Management (SLM): Un canal de comunicación y relacionamiento con los representantes apropiados del cliente y del Negocio

Service Level Agreement (SLA): Acuerdo escrito entre un proveedor de servicios de TI y el cliente(s) de TI, donde se definen los objetivos clave de Servicio y las responsabilidades de ambas partes.

Operational Level Agreement (OLA): Acuerdo entre un proveedor de servicios de TI y otra parte de la misma organización que asiste en la provisión de los servicios. Contrato Subyacente (UC, Underpinning Contract): Contrato formal entre un proveedor de servicios de TI y una tercera parte.

Actividades de los Procesos

- Determinar, negociar, documentar y acordar los requerimientos para servicios nuevos o modificaciones. - Monitoreo y medición de los logros de performance de los servicios para todos los servicios operacionales respecto a los objetivos. - Recopilación, medición y mejora de la satisfacción del cliente. - Generación de reportes de servicio, realización de revisiones y promoción de mejoras dentro de un plan de mejora de los servicios - Revisión de los acuerdos del nivel del servicio, determinación del servicio. - Desarrollo y documentación de los contratos y relaciones con el negocio, clientes y partes interesadas. - Desarrollo, mantenimiento y operación de procedimientos para el acceso, toma de acciones y resolución de quejas, informando las mismas. - Suministro de la información de gestión apropiada para ayudar en la gestión de performance y en la demostración de los logros del servicio. - Actualización de las plantillas de documentos de SLM y estándares.

Métricas clave de SLM

Reducción de porcentajes en:

- Objetivos no alcanzados de los SLA - Objetivos en riesgo de los SLA - Incumplimiento de SLA (UC) - Incumplimiento de SLA (OLA)

Aumento de porcentajes en percepción y satisfacción del Cliente respecto a los alcances dentro del SLA

– Revisiones de los servicios – Respuestas de la encuesta de satisfacción del cliente

Desafíos del SLM

- Ser un proveedor de servicios para el Negocio - Ser atractivo para el Negocio - Identificar Cartera de Servicios Interna - Definir Catálogo de Servicios - Definir las relaciones del departamento de TI - Identificar las relaciones contractuales - Plan de Mejora de los Servicios

Rol del Service Level Manager

- Estar atento a los cambios de las necesidades del negocio - Identificar, entender y documentar requerimientos de Servicios actuales y futuros - Producción/mantenimiento de Cartera de Servicios, Catálogo de Servicios y Cartera de Aplicaciones - Garantizar el alineamiento entre los UC y los objetivos de los SLA y SLR - Desarrollar relaciones y comunicaciones con los stakeholders, clientes y usuarios clave - Ser responsable de la medición, registro, análisis y mejora de la satisfacción del cliente.

Service Catalogue Management (SCM)

El objetivo del SCM es administrar la información actualizada que se encuentra en el Catálogo de Servicios y brindar el Estado, interfaces y dependencias de los servicios que se ejecutan en el ambiente productivo

Catálogo de Servicios: Se compone del Catálogo de servicios del negocio y del Catálogo de Servicios Técnicos.

Catálogo de Servicios del Negocio: Interfase con las unidades y proceso del negocio y los servicios de TI que los soportan.

Catálogo de Servicios Técnicos: Interfase con los equipos de soporte, proveedores y gestión de la configuración.

Rol del Service Catalogue Manager

Es responsable de generar y mantener el Catálogo de Servicios, incluyendo:

- Registrar los Servicios nuevos y existentes en el Catálogo de Servicios - Garantizar que la información existente en el Catálogo de Servicios sea precisa y esté actualizada - Garantizar que la información existente en el Catálogo de Servicios y la Cartera de Servicios sea consistente - Garantizar que la información existente en el Catálogo de Servicios esté protegida adecuadamente y respaldada

Las actividades clave para el proceso de SCM debieran incluir:

- Definición del servicio - Cartera de servicio y Catálogo de servicios - Catálogo de servicios del negocio - Catálogo de servicios técnicos - Alineación con el negocio y los procesos del negocio

Release Procedure - mySAP SCM

Los documentos de compras externos (órdenes de compra, contratos, scheduling agreement y solicitudes de cotización) y las solicitudes de compra (SC) que cumplen condiciones, se consideran documentos aprobados por medio de un procedimiento de liberación. La aprobación implica el uso de una transacción de liberación a través de un código de liberación. Esta liberación puede ser cancelad con el mismo código.

El proceso de aprobación es reproducido por medio del procedimiento de liberación. Los objetivos de este proceso son: (1) Verificar material, cantidad y fecha de entrega; (2) Verificar la imputación contable y la fuente de abastecimiento.

Los documentos de compras externos, solo para procedimientos con clasificación, son liberadas a nivel cabecera, ya que la liberación a nivel ítem no es posible. Respecto de la SC, se puede decir que no se puede bloquear una SC completa y los ítems bloqueadas no pueden ser convertidos en OC.

La liberación de la SC puede tener 2 casos posibles: (1) con clasificación y (2) sin clasificación. La liberación con clasificación permite liberar ítem por ítem o de manera completa. La libración sin clasificación permite liberar a nivel ítem.

Las SC pueden ser liberadas de 2 maneras: (1) individual o (2) colectiva. En la liberación individual (ME54) se libera ítem por ítem o el documento entero. En la liberación colectiva (ME55) se liberan todos los ítems de la SC o todas las SC por medio del código de liberación.

La OC puede ser liberada de manera individual (ME29N) o colectiva (ME28).

El indicar de liberación de la SC determina lo siguiente: (1) si se puede cambiar el ítem, (2) si se determina una nueva estrategia en los cambios, (3) si se cancelan las liberaciones previas y (4) si una solicitud de cotización u OC puede ser creada con referencia al ítem.

El indicador de liberación de los documentos de compras externos determina lo siguiente: (1) si se puede cambiar el documento, (2) si se determina una nueva estrategia en los cambios, (3) si se cancelan las liberaciones previas y (4) si el documento de compras es transmitido.

La estrategia de liberación define los códigos de liberación que serán usados y el orden en el cual son dadas las aprobaciones. La imputación de la estrategia de liberación está basada en el criterio de liberación y se aplica a una SC / documento de compras externo.

El criterio de liberación especifica la estrategia de liberación a ser aplicada, lo que determina si un documento es bloqueado o no. Cuando un documento es creado cambiado, el sistema verifica si todos los criterios son satisfechos antes que el documentos sea bloqueado.

SPM y FM en ITIL V3

Gestión de la Cartera de Servicios en ITIL V3

La SPM (Service Portfolio Management) es responsable de la cartera de servicios que está compuesta por: - Línea de Servicios (Service Pipeline): Servicios a ser desarrollados - Catálogo de Servicios (Service Catalogue): Servicios ofrecidos y consumidos por los Clientes - Servicios retirados (Retired Services)

La Cartera de Servicios está formada por servicios en cualquier etapa de suc ciclo de vida.

Los objetivos del SPM son: - Aplicar Prácticas comparables para Administrar las Carteras de Servicios - Maximizar el Valor mientras se gestionan los riesgos y costos

El valor para el negocio se determina por la prestación de un mejor servicio, y las experiencias del cliente; y comienza con la documentación de los servicios.

SPM permite: • Demostrar valor mediante la habilidad de anticipar los cambios • Mantener la trazabilidad hacia la estrategia y la planificación

SPM es un conjunto de procesos dinámico y continuo con los siguientes métodos de trabajo:

Definir: Inventario de servicios, asegurar el caso de Negocio y validar la información de la cartera

Analizar: Maximizar el valor de la cartera; alinear, priorizar y balancear la oferta con la demanda

Aprobar: Ultimar la cartera propuesta, autorizar los servicios y recursos Asignar: Comunicar las decisiones, asignar los recursos y preparar para desarrollar los servicios

• Definir

Establecer la cartera de Servicios, Recolectar datos de Servicios existentes y propuestos

• Analizar

Establecer el “Objetivo Estratégico”

Responder a las preguntas que determinan las salidas del SPM: ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la Organización de Servicios? ¿Cuáles servicios son requeridos para alcanzar esos objetivos? ¿Qué Capacidades y Recursos son requeridas para alcanzar esos Servicios? ¿Cómo lo haremos?

• Aprobar

Finalizar y autorizar el plan para los nuevos Servicios y Recursos

• Asignar

Listar las acciones y decisiones de acuerdo a lo presupuestado - Comunicar de forma clara a la organización

• Actualizar

Concepto de Actualizar: cuando se están considerando revisiones del SPM Situaciones de cambios que invalidan los cálculos y conocimientos previos Cambios de regulaciones que hacen cambiar los requerimientos del Negocio y de los Servicios

Roles en SPM

Product Manager

• Gestiona los Servicios como un producto a lo largo del Ciclo de Vida • Coordina, está enfocado, y es dueño del Catálogo de Servicios • Trabaja junto a los Business Relationship Managers: Se focalizan en la Cartera de los Clientes • Es reconocido como la persona que conoce sobre las Líneas de Servicio • Evalúa nuevas oportunidades en el mercado, modelos operativos, tecnologías, y las nuevas necesidades de los clientes.

Gestión Financiera (Financial Management – FM)

‘La Gestión Financiera cuantifica el valor de los Servicios de TI, de los Activos que soportan la provisión de los Servicios, y las calificaciones de las proyecciones operacionales, en términos financieros’.

Objetivos del FM

Brinda al Negocio y a TI de las cuantificaciones:

- En términos financieros - Valor de los servicios de TI - Valor de los activos subyacentes que sirven para proveer los servicios - Calificaciones de las proyecciones operacionales

Trabaja junto con el Negocio y TI para:

- Identificar; - Documentar; - Acordar el valor de los Servicios recibidos; - Permitir un modelo de Gestión por Demanda

Aporta valor al negocio esforzándose en:

- Analizar, empaquetar, comercializar y entregar servicios - Entender y controlar factores relacionados con al oferta y la demanda - Proveer servicios a un costo razonable

Conceptos Básicos

La valuación del servicio es un Cálculo Financiero y asignación de un valor monetario requerido por el negocio y TI para la prestación de Servicios basados en el valor de los Servicios acordados.

Los Modelos de demanda anticipan el uso por parte del Negocio, y cómo soportará TI por medio de la Información financiera de la oferta y la demanda orientada a Servicios. El modelo identifica el costo total de utilización, predice implicaciones financieras de demanda futura del servicio e identifica requerimientos que pagan los servicios.

La Gestión de la Cartera de Servicios se usa para tomar decisiones si un servicio se debe proveer internamente.

La Optimización de la provisión de Servicios sirve para hacer servicios más competitivos en términos de costo o calidad.

La confianza en la Planificación provee una extrapolación financiera y la calificación de la demanda futura esperada, focalizándose en la variación de la oferta y la demanda.

El análisis de la inversión en servicios obtiene una indicación del valor para el Ciclo de Vida completo de un Servicio basado en

– El valor recibido – Los costos incurridos durante el ciclo de vida del servicio

La contabilidad permite identificación y seguimiento de los costos o inversiones de capital orientados a Servicios. Se obtiene un mejor rendimiento y detalle en cuanto a la provisión y consumo de servicios. Se genera información que será utilizada en los procesos de planificación.

Cumplimiento de Normas

Muestra que se emplean prácticas de contabilidad consistentes y apropiadas. Pueden usarse COBIT, ISO/IEC 20000, Basilea II (Requerimiento mínimo de capital, Revisiones de supervisores y disciplina del mercado).

El análisis de la dinámica de los costos variables se usa para identificar el cambio marginal en los costos por unidad resultante de agregar o restar una o más unidades incrementales a un servicio.

El proveedor analiza y comprende la medida de:

– Variables que impactan en el costo del Servicio – Sensibilidad de los elementos que varían y – Cambios incrementales en los elementos relacionados

Rol del IT Financial Manager

- Asiste para Identificar, documentar, y acordar el valor de los Servicios para el Negocio - Participa en las actividades de Modelo de la Demanda - Provee la información de costos para la Gestión de la Cartera de Servicios - Mantiene el cumplimiento de las regulaciones en lo que refiere a los temas financieros

ME21N en mySAP SCM

La transacción ME21N de mySAP SCM permite crea órdenes de compra (OC), las cuales pueden o no tener una referencia. Los ítems de la OC con referencia hacen mención a OC, Solicitudes de Compra, Cotizaciones/Solicitudes de Cotización o Contratos. Si se tienen un proceso de abastecimiento con documentos precedentes a la OC, se creará una OC con referencia a estos documentos. Los documentos precedentes podrían ser los siguientes: Solicitud de Compra, Solicitud de Cotización o Contrato. En los documentos precedentes, los datos del ítem y del encabezado son copiados a partir del documento precedente a la OC. Las OC sin referencia tienen valores default.

La OC es una solicitud formal para un proveedor que suministra bienes o servicios en condiciones establecidas en la OC. La recepción de bienes y la factura se hacen en base a la OC. Se especifica si el material es entregado a stock o consumo directo.

Las áreas de la OC son: (1) Header, (2) Item overview, (3) Item Detail y (4) Documet overview. Algunos de los datos del encabezado son: número del documento, fecha de la OC, moneda, proveedor, término de pago y otros. Algunos de los datos del ítem son: número de material, cantidad, fecha de entrega, precio de la OC y otros. Para cada ítem, el sistema actualiza el documento y el número del ítem. El document overview permite ver o cambiar una SC u OC.

La inspección de calidad es considerada en el RMM, OC y material document.

SG y DM en ITIL V3

Stragegy Generation

Las actividades principales de Service Strategy son: Definir el Mercado, Desarrollar las Ofertas, Desarrollar los Activos Estratégicos y Preparar para la ejecución.

Actividad 1 - Definir el Mercado

Definir los Servicios para la Estrategia y viceversa

• Se desarrollan las estrategias para los servicios ofrecidos • Servicios para las estrategias del Negocio

Requerimientos de la actividad:

• Entender al Cliente • Entender las Oportunidades • Comprender el Negocio • Clasificar y Visualizar • Servicios Compartidos

Actividad 2 – Desarrollar las Ofertas

Segmentos del Mercado (Market Space)

• Definición de los resultados que desean los Clientes • Representa un conjunto de Oportunidades para entregar Valor • Favorece la construcción de Relaciones • Pude estar relacionado con una o más categorías de Activos (gente/infraestructura/información) • Puede estar atado a los Servicios

La definición de los Servicios basado en los Objetivos brinda Valor a los Clientes entregando los resultados que los Clientes necesitan alcanzar.

La Cartera de Servicios representa todos los compromisos y las inversiones realizadas a todos los Clientes y segmentos del mercado. Incluye: – Información precisa sobre todos los Servicios presentes y futuros – Servicios de Terceros – Cambios en los Servicios

Ayuda mediante la Priorización de las inversiones y mejora en la asignación de los recursos y la Disciplina financiera para evitar hacer inversiones que no generen Valor

La Cartera de Servicios consiste de: Catálogo de Servicios (Service Catalogue), Línea de Servicios (Service Pipeline) y Servicios Retirados (Retired Services). Los cambios a las carteras son administrados por medio de Políticas y Procedimientos.

Actividad 3 - Desarrollar los Activos Estratégicos

La gestión de servicios es un activo estratégico que debiera de incrementarse con desafíos y oportunidades en términos de clientes, servicios y contratos de soporte. Invertir en activos confiables es menos riesgoso dado que tiene la capacidad de brindar servicios en forma consistente.

Service Management representa un conjunto de Capacidades organizacionales especializadas en proveer valor a los clientes en forma de servicios. Estas capacidades interactúan entre ellas para funcionar como un Sistema de Creación de Valor.

Los ‘Activos de Servicios = Origen’ y ‘Activos de los Clientes = Destino’.

SM define una Red de Valor para desarrollar activos estratégicos para que los proveedores de servicios soporten a sus clientes.

El incremento en potencial de performance lleva a un incremento en las demandas del cliente para el servicio. La demanda de servicio es acompañada por la compensación recibida por los niveles de servicio, basada en el tipo de acuerdo.

Un incremento en la demanda del servicio del cliente lleva a un decremento en el costo de proveer unidades de servicio adicionales, por el efecto de los costos fijos y overhead.

Actividad 4 - Preparar para la Ejecución

Un proceso se puede representar en un modelo, alrededor del cual se puede construir una estrategia. La estrategia no garantiza el éxito, ya que requiere reflexión y evaluación para que sea adecuada a una situación o contexto específico, e involucra acción y reflexión.

La estrategia actual debe ser definida antes de desarrollar una nueva estrategia dado que puede existir una diferenciación en la actualidad.

Identificar las Capacidades distintivas implica definir: – ¿Servicios o variedades de los servicios más distintivas? – ¿Servicios o variedades de los servicios más redituables? – ¿Clientes y stakeholders más satisfechos? – ¿Clientes, canales u oportunidades de compra más redituables? – ¿Actividades en nuestra cadena de valor / red que son diferentes y más efectivas?

Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para cumplir con los objetivos.

La Gestión por Objetivos permite una toma de decisiones consistente, minimizando los conflictos posteriores por medio del establecimiento de prioridades y sirviendo como estándares.

Se deben determinar métricas para entender cuáles son los resultados deseados y cuál es la mejor manera de satisfacer los objetivos más importantes.

Existen 3 fuentes de datos que permiten crear valor: tareas del cliente, resultados del cliente y limitaciones del cliente.

Hay 4 Categorías de información que son presentadas como objetivos: soluciones, especificaciones, necesidades y beneficios. Las soluciones son requerimientos en forma de solución a un problema. Las especificaciones son requerimientos en forma de especificaciones. Las necesidades son requerimientos como descripciones de alto nivel de calidad total del servicio. Los beneficios son requerimientos en forma de frases de beneficios deseados.

Los CSF (Factores Críticos para el Éxito) determinan el éxito o fracaso de la estrategia de servicios y están influenciados por las necesidades del cliente, y tendencias del negocio, competencia, ambiente regulatorio, proveedores, estándares, mejores prácticas de la industria y tecnología. Los CSF determinan los activos de servicios requeridos para implementar una estrategia de servicios exitosamente.

Los CSF son determinantes para el éxito en un espacio del mercado, ya que evalúan la posición estratégica en el mismo y manejan los cambios hacia esas posiciones. Estos factores críticos de éxito deberían ser refinados de acuerdo a las distintas proposiciones de valor a los clientes. Esto significa, que se debe considerar la posición actual, los movimientos futuros, la magnitud del cambio y las probabilidades relacionadas con los mismos.

La priorización de las inversiones es un problema habitual junto con la atención gerencial al conjunto correcto de oportunidades. Las necesidades de los clientes son similares a la jerarquía de necesidades de los individuos de Maslow.

Explotar el Potencial del Negocio

Los proveedores pueden presentarse en distintos espacios y debieran analizar su presencia mediante un análisis FODA. Se debe analizar el negocio potencial en base a los espacios donde el servicio no está siendo prestado o se brinda en forma no satisfactoria. La viabilidad a largo plazo depende de soportar las necesidades cambiantes y crecientes y en explotar las oportunidades. Se debe analizar e identificar las oportunidades actuales y posibles. Se debe priorizar inversiones en activos de servicios basados en mercados potenciales.

Entender la relación mutua entre los clientes y los espacios de mercado. La estrategia determina el emplazamiento en los espacios y viceversa. Las estrategias de los proveedores deben estar alineadas con los resultados deseados por los clientes.

Los CSF determinan si los proveedores son competitivos y no en la oferta de servicios.

Gestión de la Demanda (Demand Management - DM)

Demand Management permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos de TI.

Objetivos de DM

- Reducir el riesgo de falta de disponibilidad debido a una pobre Gestión de la Demanda - Administrar los costos y crear valor a través de la reducción de Capacidades ociosas excesivas - Balancear la oferta y demanda de recursos - Asegurar que la calidad del Servicio se mantiene con la capacidad requerida

Rol del Demand Manager en DM

- Crear y Administrar esquemas de incentivos y penalidades - Participar en la creación de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA, Service Level Agreements) - Monitorear la demanda y capacidad general - Administrar la capacidad potencial de los recursos individuales - Responder a los patrones cambiantes de la Actividad del Negocio (PBA, Patterns of Business Activity)

Cálculo del Lote - mySAP SCM

El procedimiento de cálculo de tamaño del lote, en el registro maestro de material (RMM), determina cómo son calculados los tamaños de los lotes. Se especifica como el sistema calcula los tamaños de los lotes por medio de la selección de los procedimientos de cálculo del lote en el RMM. El sistema calcula la cantidad de recepción en el cálculo del lote, el cal es llevado a cabo en el planning run.

El procedimiento MRP (Material Requirements Planning) se utiliza para controlar si el planeamiento de requerimientos basado en el consumo o material es afectado y qué procedimiento de MRP se usa para el planeamiento. Si se desea planear automáticamente un material, se debe determinar el MRP conveniente (campo MRP type) y los procedimientos de tamaño del lote en el RMM (campo MRP lot size) en el RMM. Según el procedimiento seleccionado, se deben mantener los datos en el RMM. Se pueden definir distintos procedimientos de MRP para un miso material de diferentes plantas.

El procedimiento de MRP tiene 2 alternativas: (1) Procedimiento basado en el consumo y (2) MRP. El procedimiento basado en el consumo mira para ahora y tiene 3 casos posibles: (1) Procedimiento del punto de reposición, (2) MRP basado en el pronóstico y (3) MRP basado en el tiempo.

El procedimiento del punto de reposición puede ser manual o automático. El MRP mira a futuro. En este procedimiento el sistema controla si el stock disponible en MRP está dentro del punto de reposición. Si el stock disponible está dentro del punto de reposición, el abastecimiento deber ser iniciado.

La base del planeamiento del punto de reposición es la comparación del stock disponible en MRP con el punto de reposición. Si el stock disponible es menor que el punto de reposición, se realiza el abastecimiento. El stock disponible es la suma del stock en planta y las recepciones fijas.

El punto de reposición abarca los requerimientos del material promedio esperado durante el tiempo de reposición. Cuando se define el punto de reposición, se considera: (1) stock de seguridad, (2) consumo previo o requerimientos futuros y (3) tiempo de reposición.

El stock de seguridad abarca el exceso de consumo de material durante el tiempo de reposición; y el consumo adicional causado por entregas demoradas. Este stock es parte del punto de reposición. En el punto de reposición manual se determina el punto de reposición y e stock de seguridad en el RMM. Durante el planeamiento del punto de reposición, el programa futuro determina el punto de reposición y el stock de seguridad.

El manejo de inventario monitorea el stock de planta durante el planeamiento del punto de reposición. En cada retiro de material, el sistema verifica si el retiro disminuye el punto de reposición. Si esto sucede, se crea un archivo de planeamiento para la ejecución del próximo planeamiento. El sistema verifica si el stock de planta disminuye el punto de reposición guante el ingreso de material. Durante el planeamiento del punto de reposición, el stock actual del almacén de MRP es igual a la suma del stock de almacén y del stock de la orden.

El stock de planta incluye el stock de seguridad. Cuando el stock disponible es menor que el punto de reposición significa que existe falta de material, la cual será la diferencia entre el punto de reposición y el stock disponible. La cantidad de la OC es determinada de acuerdo al procedimiento de tamaño del lote en el RMM.

La fecha de ejecución del planeamiento es la fecha de falta de material planeados usando el punto de reposición. Si el punto de reposición disminuye, se realiza el abastecimiento. La fecha actual especifica la fecha de inicio de la orden en las órdenes planeadas y la fecha de liberación de las SC. La entrega futura comienza en la fecha actual. El tiempo de procesamiento de compras es el tiempo disponible del comprador para convertir una SC en OC. El tiempo de entrega planeado es el número de días requeridos para abastecer el material a partir del abastecimiento externo se define en el RMM o Info record y es para cada material. El tiempo de procesamiento de recepción de bienes es el tiempo planeado entre la recepción del material y la recepción en el almacén. Se define en el RMM y es para cada material.

El planeamiento basado en el consumo se basa en valores históricos y utiliza los procedimientos estadísticos o pronósticos de material para determinar los requerimientos futuros. Este planeamiento no hace referencia al plan de producción. En este planeamiento se realizan los siguientes pasos: (1) Determinar los materiales a ser planeados en el planning run, (2) Cálculo de los requerimientos netos para cada material, (3) Cálculo de tamaño del lote y (4) Planificación.

Existen 3 grupos de procedimientos para el cálculo del tamaño del lote, los cuales son: (1) Procedimiento estático, (2) Procedimiento periódico y (3) Procedimiento optimizado. Ene l caso del procedimiento estático, la cantidad del abastecimiento es calculada solo usando las cantidades ingresadas en el RMM. En el procedimiento periódico, el sistema agrupa varias cantidades de requerimientos dentro de un intervalo de tiempo para formar un lote. En el procedimiento optimizado, se agrupan los requerimientos para formar un lote por lo cual un porcentaje de costo es determinado entre los costos independientes del tamaño del lote y los costos de almacenamiento.

Para el cálculo del tamaño del lote, se pueden definir restricciones en el RMM. Estas restricciones son: (1) redondeo del tamaño del lote (redondeo por valor o de perfil) y (2) máximo / mínimo del tamaño del lote.

El MRP basado en el pronóstico utiliza valores históricos del material para estimar futuros requerimientos. Estos requerimientos están disponibles de manera inmediata en el planeamiento. El cálculo del pronóstico es ejecutado en intervalos regulares.

El MRP basado en el tiempo utiliza valores históricos en el pronóstico del material para estimar futuros requerimientos. El planning run es ejecutado de acuerdo a los intervalos predefinidos. Es útil planear el material para un día de entrega determinado.