Funcionamiento de un ERP (14)

Los ERP generan asientos o pólizas contables que se integran al sistema de contabilidad general, los cuales provienen de los módulos operativos o de la misma área administrativa. Dicho sistema contable contiene muchos de los datos que se explotan a través de los sistemas de soporte para la toma de decisiones. Sin embargo, existen algunos eventos transaccionales que no generan asientos y son manejados por el ERP, tales como:
1.Carga del nuevo pedido del cliente sin haberlo pagado de manera anticipada
2.Cambio masivo de precios de los productos terminados. El cambio de precio de los productos terminados puede deberse a regulaciones por parte del gobierno, a cambios de los índices de inflación o a situaciones de competencia.
3.Colocación de la orden de compra a un proveedor sin pago de anticipos, es decir, solicitar un nuevo pedido al proveedor sin antes haber pagado.
4.Cambios en el sueldo del personal. Es la modificación de los sueldos que reciben los empleados de la empresa.
5.Modificación y cálculos de la comisión unitaria que se paga al vendedor por la venta o cobranza de algún producto.

Cuando un sistema está totalmente instalado de forma integrada, se convierte en el repositorio central de información corporativa interna derivada de los 5 principales procesos de negocio de una empresa: finanzas, logística, producción, recursos humanos, ventas y marketing. Con el ERP, la compañía puede reemplazar varios sistemas de información antiguos que almacenan datos en diferentes formas.

La dirección puede utilizar el ERP para obtener el control sobre la información y mejorar el soporte a la toma de decisiones. Por lo general, un ERP está formado por módulos pertenecientes a un Sistema Gerencial Integrado y tiene funciones. Podemos diferenciar 3 conjuntos de módulos:
1- Negocio: Comercial, Materiales, Producción, Calidad, Mantenimiento
2- Financiero: Gestión Financiera, Controlling, Activos Fijos, Proyectos
3- Propósito especial: RR.HH., Workflow, Soluciones Sectoriales.

Estos módulos tienen funciones específicas orientadas a cada una de las etapas en que se divide un proceso de negocio. Estas funciones, llamadas transacciones, permiten básicamente la incorporación, modificación, consulta o eliminación de información del negocio. Las transacciones en que el usuario interactúa con el sistema se denominan on-line (el sistema muestra una plantilla de información con o sin datos y el usuario debe resolver la transacción dependiendo del objetivo buscado).

Hay otro conjunto de transacciones, denominadas batch (por lotes u off-line) que permiten actualizar la base de datos, corazón de todo ERP, y que aseguran:
1. integridad de la información
2. replicación de la información en diferentes módulos con propósitos específicos
3. liberación de recursos del sistema (el sistema funciona, desde el punto de vista del usuario de forma más eficiente y rápida).

El aspecto importante que debe destacarse en relación con los ERP son las áreas funcionales de la organización a las que están enfocados o que proporcionan el servicio de información. De manera típica los ERP dirigen primordialmente las áreas de ventas y distribución, mercadotecnia, administración y finanzas; y el área de recursos humanos. Con frecuencia el área de producción u operaciones es la última en iniciar la automatización de sus procesos operativos.

STF y CC en PCMM v2.0 (2)

STAFFING  (STF)

El propósito de Staffing, perteneciente al Nivel 2, es establecer un proceso formal por el cual el trabajo entregado se corresponde con los recursos y personas que son entrenadas y seleccionadas. Las decisiones de Staffing suministran oportunidades a la organización, las cuales influyen en el performance.   

Staffing se relaciona con las siguiente AP: Performance Management y Compensation

Goals

1- Individuals or workgroups in each unit are involved in making commitments that balance the unit’s workload with approved staffing.

2- Candidates are recruited for open positions.

3- Staffing decisions and work assignments are based on an assessment of work qualifications and other valid criteria.

4- Individuals are transitioned into and out of positions in an orderly way.

5- Staffing practices are institutionalized to ensure they are performed as managed processes.

Commitment to Perform

1-The organization establishes and maintains a documented policy for conducting its Staffing activities.

2- An organizational role(s) is assigned responsibility for assisting and advising units on Staffing activities and procedures.

Ability to perform

1- Within each unit, an individual(s) is assigned responsibility and authority for ensuring that Staffing activities are performed.

2-  Adequate resources are provided for performing Staffing activities.

3- Individuals performing Staffing activities receive the preparation in methods and procedures needed to perform their responsibilities.

4-  Individuals participating in Staffing activities receive appropriate orientation in Staffing practices.

Practices Performed

1- Responsible individuals plan and coordinate the staffing activities of their units in accordance with documented policies and procedures.

2- Each unit analyzes its proposed work to determine the effort and skills required.

3- Individuals and workgroups participate in making commitments for work they will be accountable for performing.

4- Each unit documents work commitments that balance its workload with available staff and other required resources.

5- Individual work assignments are managed to balance committed work among  individuals and units.

6- Position openings within a unit are analyzed, documented, and approved.

7- Position openings within the organization are widely communicated.

8- Units with open positions recruit for qualified individuals.

9- External recruiting activities by the organization are planned and coordinated with unit requirements.

10- A selection process and appropriate selection criteria are defined for each open position.

11- Each unit, in conjunction with its human resources function, conducts a selection process for each position it intends to fill.

12- Positions are offered to the candidate whose skills and other qualifications best fit the open position.

13- The organization acts in a timely manner to attract the selected candidate

14- The selected candidate is transitioned into the new position.

15- Representative members of a unit participate in its staffing activities.

16- Workforce reduction and other outplacement activities, when required, are conducted according to the organization’s policies and procedures.

17- Discharges for unsatisfactory performance or other valid reasons are conducted according to the organization’s policies and procedures.

18- Causes of voluntary resignation from the organization are identified and addressed.

Measurement and Analysis

1-  Measurements are made and used to determine the status and performance of Staffing activities.

2- Unit measures of Staffing activities are collected and maintained.

Verification

1- A responsible individual(s) verifies that Staffing activities are conducted according to the organization’s documented policies, practices, procedures, and, where appropriate, plans; and addresses noncompliance.

2- Executive management periodically reviews the Staffing activities, status, and results; and resolves issues.

COMMUNICATION AND COORDINATION (CC)

El propósito de Communication & Coordination, perteneciente al Nivel 2,  es establecer una comunicación en la organización y asegurar que la fuerza de trabajo tiene técnicas para compartir información y coordinar actividades de manera eficiente. Esta área de proceso es la base para desarrollar los grupos de trabajo. Permite establecer una cultura que permite compartir información entre los niveles organizacionales y unidades dependientes. La comunicación interpersonal y las técnicas de coordinación son desarrolladas y suministran un base para el desarrollo estructurado de grupos de trabajo. 

Communication & Coordination se relaciona con Training and Development.  

Goals

1- Information is shared across the organization.

2- Individuals or groups are able to raise concerns and have them addressed by management.

3- Individuals and workgroups coordinate their activities to accomplish committed work.

4- Communication and Coordination practices are institutionalized to ensure they are performed as managed processes.

Commitment to Perform

1- Executive management establishes and communicates a set of values for the organization regarding the development and management of its workforce.

2-- The organization establishes and maintains a documented policy for conducting its Communication and Coordination activities.

3- An organizational role(s) is assigned responsibility for assisting and advising units on Communication and Coordination activities and procedures.

Ability to Perform

1- Within each unit, an individual(s) is assigned responsibility and authority for ensuring that Communication and Coordination activities are performed.

2- Adequate resources are provided for performing Communication and Coordination activities.

3- Individuals responsible for facilitating or improving Communication and Coordination activities receive the preparation needed to perform their responsibilities.

Practices Performed

1- The workforce-related policies and practices of the organization are communicated to the workforce.

2- Information about organizational values, events, and conditions is communicated to the workforce on a periodic and event-driven basis.

3- Information required for performing committed work is shared across affected units in a timely manner.

4- Individuals’ opinions on their working conditions are sought on a periodic and event-driven basis.

5- Individuals or groups can raise concerns according to a documented procedure.

6- Activities related to the resolution of a concern are tracked to closure.

7- The interpersonal communication skills necessary to establish and maintain effective working relationships within and across workgroups are developed.

8- Interpersonal problems or conflicts that degrade the quality or effectiveness of working relationships are handled appropriately.

9- Individuals and workgroups coordinate their activities to accomplish committed work.

10- Individuals and workgroups monitor and coordinate the dependencies involved in their committed work.

11- Meetings are conducted to make the most effective use of participants’ time.

Measurement and Analysis

1-Measurements are made and used to determine the status and performance of Communication and Coordination activities.

2- Unit measures of Communication and Coordination activities are collected and maintained.

Verifying Implementation

1- A responsible individual(s) verifies that the Communication and Coordination activities are conducted according to the organization’s documented policies, practices, procedures, and, where appropriate, plans; and addresses noncompliance.

2- Executive management periodically reviews the Communication and Coordination activities, status, and results; and resolves issues.

Introducción a PCMM v2.0 (1)

El éxito de un organización en el mercado de su negocio está determinado por el éxito de los talentos que posee. La retención de empleados experimentados es algo crítico para el mejoramiento de la productividad.

People CMM (PCMM) V2.0 es una herramienta que ayuda a tratar las características críticas de una persona en la organización. Esta herramienta utiliza la estructura de madurez del proceso de CMM como fundamento, ya que se trata de un modelo de mejores prácticas para la administración y desarrollo de la fuerza de trabajo de una organización. Estas prácticas abarcan campos tales como recursos humanos, gestión del conocimiento, y desarrollo organizacional.

PCMM ayuda a las organizaciones a caracterizar la madurez de sus prácticas de la fuerza de trabajo, establecer un programa de desarrollo de fuerza de trabajo continua, asignar prioridades a las acciones de mejoramiento, integrar el desarrollo de la fuerza de trabajo con el mejoramiento del proceso y establecer una cultura de excelencia.

PCMM consiste de 5 niveles de madurez que establecen el fundamento necesario para el mejoramiento continuo de las competencias individuales, desarrollo de equipos efectivos, motivación para mejorar el performance y formar una fuerza de trabajo de acuerdo a las necesidades de la organización y a los futuros planes de negocios. Lograr cada nivel del modelo de madurez permite institucionalizar un componente diferente de la capacidad de la fuerza de trabajo, resultante de un proceso íntegro de la capacidad de fuerza de trabajo de la organización.

El nivel de madurez representa un nuevo nivel de capacidad organizacional creado por medio de la transformación de uno o más dominios de los procesos organizacionales.

Cada nivel de madurez está formado por áreas de proceso. Cada área de proceso abarca un conjunto de objetivos que constituyen un componente importante de la capacidad de la fuerza de trabajo. Cada área de proceso es descripta en términos de prácticas que contribuyen a satisfacer sus objetivos. La prácticas describen la infraestructura y actividades que contribuyen a la implementación efectiva e institucionalización del área de proceso.

Cada nivel progresivo de PCMM produce una única transformación en la cultura de la organización por medio de prácticas que permiten desarrollar, organizar, motivar y retener su fuerza de trabajo. PCMM establece un sistema integrado de prácticas de fuerza de trabajo que evalúa la madurez respecto de los objetivos de negocio de la organización, performance y necesidades de cambio. El objetivo principal de PCMM es mejorar la capacidad la fuerza de trabajo. Esta capacidad de la fuerza de trabajo puede ser definida como nivel de conocimiento, técnicas, y habilidades del proceso disponibles para realizar las actividades del negocio de la organización. PCMM es un modelo basado en proceso, el cual asume que las prácticas de la fuerza de trabajo son procesos organizacionales estándares que pueden mejorados de manera continua a través de métodos que se utilizaron para mejorar otros procesos de negocio. La filosofía implícita de PCMM puede ser resumida en 10 principios: 1- En organizaciones maduras, la capacidad de la fuerza de trabajo está relacionada al performance del negocio. 2- La capacidad de la fuerza de trabajo es una herramienta competitiva y un origen de la ventaja estratégica

3- La capacidad de la fuerza de trabajo debe ser definida en relación a los objetivos de negocio estratégicos de la organización. 4- El conocimiento cambia el enfoque de los elementos de trabajo en las competencias de las fuerzas de trabajo 5- La capacidad puede ser medida y mejorada en múltiples niveles, incluyendo personas, grupos de trabajo, competencias de las fuerzas de trabajo y organización. 6- Una organización trata de mejorar la capacidad de las competencias de las fuerzas de trabajo que son importantes para su competencia en el negocio. 7- La gerencia operacional es responsable de la capacidad de la fuerza de trabajo. 8- El mejoramiento de la fuerza de trabajo puede ser tratado como un proceso compuesto de procedimientos y prácticas. 9-La organización es responsable de suministrar oportunidades de mejoramiento, mientras que los individuos son responsables de implementarlas 10- La organización debe involucrarse en las prácticas de la fuerza de trabajo y desarrollar nuevas competencias en las fuerzas de trabajo. Respecto de la estructura de PCMM, se puede decir que está compuesta por los siguientes componentes: (1) Niveles de madurez, (2) Areas de proceso, (3) Objetivos y (4) Prácticas.

Las Prácticas representan pautas para satisfacer los objetivos del área de proceso, la cual provee los objetivos y el alcance de un área de proceso. Las áreas de proceso constituyen la forma en la cual la organización es transformada en cada nivel de madurez para producir una nueva capacidad organizacional.

Los niveles de madurez de PCMM son:

Nivel 1 – Initial

Nivel 2 – Managed

Nivel 3 - Defined

Nivel 4 – Predictable

Nivel 5 – Optimizing

Nivel de Madurez 2 – Managed

En este nivel de madurez, los gerentes realizan prácticas básicas de administración de personal como una disciplina de administración repetible. La organización establece una cultura enfocada poder asegurar que la gente cumple con sus compromisos de trabajo. Para lograr este nivel, las organizaciones desarrollan la capacidad de administrar técnicas y performance a nivel unidad. Es difícil implementar prácticas si los gerentes no realizan las prácticas básicas de la fuerza de trabajo necesarias para administrar sus unidades.

Las áreas de Proceso del Nivel 2 son:(1) Staffing - ST, (2) Communication and Coordination - CC, (3) Work Environment - WE, (4) Performance Management – PM, (5) Training and Development – TD y (6) Compensation – CM

Nivel de Madurez 3 – Defined

En este nivel de madurez, se tiene como objetivo ayudar a la organización a obtener una ventaja competitiva, a partir del desarrollo de varias competencias que deben ser combinadas en  la fuerza de trabajo para lograr las actividades del negocio. Cada competencia de fuerza de trabajo representa una integración de conocimiento, técnicas y procesos necesarios para lograr que las actividades del negocio contribuyan a la competencia de la organización. Cuando los procesos a ser realizados por cada competencia de la fuerza de trabajo, la organización tiene un nuevo fundamento para desarrollar grupos de trabajo. Los procesos basados en al competencia son la base para definir los roles de los grupos de trabajo y los procesos operativos. Las áreas de Proceso del Nivel 3 son: (1) Competency Analysis - CA, (2) Workforce Planning - WP, (3) Competency Development - CD, (4) Career Development – RD, (5) Competency based Practices – CP,(6) Workgroup Development – WD y (7) Participatory Culture - PC Nivel de Madurez 4 – Predictable

En este nivel de madurez, la organización desarrolla la capacidad creada por la estructura de las competencias de la fuerza de trabajo. La organización es capaz de administrar su capacidad y performance de manera cuantitativa. La organización es capaz de predecir su capacidad para realizar el trabajo debido a que puede cuantificar la capacidad de su fuerza de trabajo y de los procesos basados en la competencia. Para lograr tener una estructura de competencia, las organizaciones deben administrar su capacidad de manera cuantitativa. Dentro de cada unidad o grupo de trabajo, el performance de los procesos basados en la competencia es medido para determinar si se lograron los objetivos de negocio

Las áreas de Proceso del Nivel 4 son: (1) Competency Integration - CI, (2) Empowered Workgroups - EW, (3) Competency based Assets - CA, (4) Quantitative Performance Management – QPM, (5) Organizational Capability Management – OCM y (6) Mentoring - MN En este nivel de madurez, toda la organización está enfocada al mejoramiento continuo. Estos mejoramientos son realizados en la capacidad de los individuos y de los grupos de trabajo, en los procesos basados en al competencia y en las actividades y prácticas de las fuerzas de trabajo. Aunque los individuos y los grupos de trabajo mejoran su performance, la organización debe asegurar que esto se corresponda con los objetivos de la organización.

Las áreas de Proceso del Nivel 5 son: (1) Continuous Workforce Innovation - CWI, (2) Organizational Performance Alignment – OPA y (3) Continuous Capability Improvement – CCI