REQM y PP en CMMi DEV v1.2 (2)

Requirements Management (REQM)

Esta AP, perteneciente al Nivel de Madurez 2, se ocupa de administrar los requerimientos de los productos del proyecto y de los componentes del proyecto. Permite identificar las inconsistencias entre estos requerimientos y los productos de trabajo y planes del proyecto. Describe las actividades que obtienen y controlan los cambios de los requerimientos; y suministra trazabilidad respecto de los requerimientos del cliente y del componente producto-producto. Esta AP asegura que los cambios de los requerimientos son reflejados en los planes del proyecto, actividades y productos de trabajo. Este ciclo de cambios puede afectar todas las AP de Ingeniería. Esta AP es fundamental para el proceso de diseño de Ingeniería.

REQM se relaciona con las siguientes AP: RD (Requirements Development), TS (Technical Solution), PP (Project Planning), CM (Configuration Management), PMC (Project Monitoring and Control) y RSKM (Risk Management).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Manage Requirements

SP 1.1 Obtain an Understanding of Requirements

1.1.1- Establish criteria for distinguishing appropriate requirements providers. 1.1.2- Establish objective criteria for the evaluation and acceptance of requirements. 1.1.3- Analyze requirements to ensure that the established criteria are met. 1.1.4- Reach an understanding of the requirements with the requirements provider so that the project participants can commit to them.

SP 1.2 Obtain Commitment to Requirements

1.2.1- Assess the impact of requirements on existing commitments. 1.2.2- Negotiate and record commitments.

SP 1.3 Manage Requirements Changes

1.3.1- Document all requirements and requirements changes that are given to or generated by the project. 1.3.2- Maintain the requirements change history with the rationale for the changes. 1.3.3- Evaluate the impact of requirement changes from the standpoint of relevant stakeholders. 1.3.4- Make the requirements and change data available to the project.

SP 1.4 Maintain Bidirectional Traceability of Requirements

1.4.1- Maintain requirements traceability to ensure that the source of lower level (derived) requirements is documented. 1.4.2- Maintain requirements traceability from a requirement to its derived requirements and allocation to functions, interfaces, objects, people, processes, and work products. 1.4.3- Generate the requirements traceability matrix.

SP 1.5 Identify Inconsistencies between Project Work and Requirements

1.5.1- Review the project’s plans, activities, and work products for consistency with the requirements and the changes made to them. 1.5.2- Identify the source of the inconsistency and the rationale. 1.5.3- Identify changes that need to be made to the plans and work products resulting from changes to the requirements baseline. 1.5.4- Initiate corrective actions.

Los productos de trabajo de las SP son: (1) Lists of criteria for distinguishing appropriate requirements providers (SP 1.1), (2) Criteria for evaluation and acceptance of requirements (SP 1.1), (3) Results of analyses against criteria (SP 1.1), (4) An agreed-to set of requirements (SP 1.1), (5) Requirements impact assessments (SP 1.2), (6) Documented commitments to requirements and requirements changes (SP 1.2), (7) Requirements status (SP 1.3), (8) Requirements database (SP 1.3), (9) Requirements decision database (SP 1.3), (10) Requirements traceability matrix (SP 1.4), (11) Requirements tracking system (SP 1.4), (12) Documentation of inconsistencies including sources, conditions and rationale (SP 1.5) y (13) Corrective actions (SP 1.5)

Project Planning (PP)

Esta AP, perteneciente al Nivel de Madurez 2, incluye establecer y mantener los planes que se definen en las actividades del proyecto. La planificación comienza con los requerimientos que definen el producto y el proyecto. La planificación del proyecto abarca varios proyectos y actividades de desarrollo efectuadas en el proyecto. En el proyecto se revisan otras planificaciones que puedan afectar el proyecto y se establecen confirmaciones respecto del mismo. PP se relaciona con las siguientes AP: RD (Requirements Development), REQM (Requirements Management), RSKM (Risk Management) y TS (Technical Solution).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Establish Estimates

SP 1.1 Estimate the Scope of the Project 1.1.1- Develop a WBS based on the product architecture. 1.1.2- Identify the work packages in sufficient detail to specify estimates of project tasks, responsibilities, and schedule 1.1.3- Identify product or product components that will be externally acquired. 1.1.4- Identify work products that will be reused.

SP 1.2 Establish Estimates of Work Product and Task Attributes

1.2.1- Determine the technical approach for the project. 1.2.2- Use appropriate methods to determine the attributes of the work products and tasks that will be used to estimate the resource requirements 1.2.3- Estimate the attributes of the work products and tasks.

SP 1.3 Define Project Life Cycle

SP 1.4 Determine Estimates of Effort and Cost

1.4.1- Collect the models or historical data that will be used to transform the attributes of the work products and tasks into estimates of the labor hours and cost. 1.4.2- Include supporting infrastructure needs when estimating effort and cost. 1.4.3- Estimate effort and cost using models and/or historical data.

Los productos de trabajo de las SP son: (1) Task descriptions (SP 1.1), (2) Work package descriptions (SP 1.1), (3) WBS (Work Breakdown Structure) (SP 1.1), (3) Technical approach (SP 1.2), (4) Size and complexity of tasks and work products (SP 1.2), (5) Estimating models (SP 1.2), (6) Attribute estimates (SP 1.2), (7) Project lifecycle phases (SP 1.3), (8) Estimation rationale (SP 1.4), (9) Project effort estimates (SP 1.4) y (10) Project cost estimates (SP 1.4)

SG 2 - Develop a Project Plan

SP 2.1 Establish the Budget and Schedule

2.1.1- Identify major milestones. 2.1.2- Identify schedule assumptions. 2.1.3- Identify constraints 2.1.4- Identify task dependencies. 2.1.5- Define the budget and schedule. 2.1.6- Establish corrective action criteria.

SP 2.2 Identify Project Risks

2.2.1- Identify risks. 2.2.2- Document the risks. 2.2.3- Review and obtain agreement with relevant stakeholders on the completeness and correctness of the documented risks. 2.2.4- Revise the risks as appropriate.

SP 2.3 Plan for Data Management

2.3.1-Establish requirements and procedures to ensure privacy and security of the data. 2.3.2- Establish a mechanism to archive data and to access archived data. 2.3.3- Determine the project data to be identified, collected, and distributed.

SP 2.4 Plan for Project Resources

2.4.1- Determine process requirements. 2.4.2- Determine staffing requirements. 2.4.3- Determine facilities, equipment, and component requirements.

SP 2.5 Plan for Needed Knowledge and Skills

2.5.1- Identify the knowledge and skills needed to perform the project. 2.5.2- Assess the knowledge and skills available. 2.5.3- Select mechanisms for providing needed knowledge and skills. 2.5.4- Incorporate selected mechanisms into the project plan.

SP 2.6 Plan Stakeholder Involvement

SP 2.7 Establish the Project Plan

Los productos de trabajo de las SP son: (1) Project schedules (SP 2.1), (2) Schedules dependencies (SP 2.1), (3) Project budget (SP 2.1), (4) Identified risks (SP 2.2), (5) Risk impacts and probability of occurrence (SP 2.2), (6) Risk priorities (SP 2.2), (7) Data management plan (SP 2.3), (8) Master list of managed data (SP 2.3), (9) Data content and format description (SP 2.3), (10) Data requirements lists for acquirers and for suppliers (SP 2.3), (11) Privacy requirements (SP 2.3), (12) Security requirements (SP 2.3), (13) Security procedures (SP 2.3), (14) Mechanism for data retrieval, reproduction, and distribution (SP 2.3), (15) Schedule for collection of project data (SP 2.3), (16) Listing of project data to be collected (SP 2.3), (17) WBS work packages (SP 2.4), (18) WBS task dictionary (SP 2.4), (19) taffing requirements based on project size and scope (SP 2.4), (20) Critical facilities / equipment list (SP 2.4), (21) Process / workflow definitions and diagrams (SP 2.4), (22) Program administration requirements list (SP 2.4), (23) Inventory of skill needs (SP 2.5), (24) Staffing and new hire plans (SP 2.5), (25) Databases (SP 2.5), (26) Stakeholder involvement plan (SP 2.6) y (27) Overall project plan (SP 2.7)

SG 3 - Obtain Commitment to the Plan

SP 3.1 Review Plans that Affect the Project

SP 3.2 Reconcile Work and Resource Levels

SP 3.3 Obtain Plan Commitment

3.3.1- Identify needed support and negotiate commitments with relevant stakeholders. 3.3.2- Document all organizational commitments, both full and provisional, ensuring appropriate level of signatories. 3.3.3- Review internal commitments with senior management as appropriate. 3.3.4- Review external commitments with senior management as appropriate. 3.3.5- Identify commitments on interfaces between elements in the project, and with other projects and organizational units so that they can be monitored.

Los productos de trabajo de las SP son: (1) Record of the reviews of plans that affect the project (SP 3.1), (2) Revised methods and corresponding estimating parameters (SP 3.2), (3) Renegotiated budgets (SP 3.2), (4) Revised schedules (SP 3.2), (5) Revised requirements list (SP 3.2), (6) Renegotiated stakeholder agreements (SP 3.2), (7) Documented requests for commitments (SP 3.3) y (8) Documented commitments (SP 3.3)

Prácticas Genéricas por Objetivo de REQM y PP

Solo Representación Continua

GG 1 - Achieve Specific Goals

The process supports and enables achievement of the specific goals of the process area by transforming identifiable input work products to produce identifiable output work products.

GP 1.1 - Perform Specific Practices

Perform the specific practices of the project planning process to develop work products and provide services to achieve the specific goals of the process area.

Representación Continua y por Etapas

GG 2 - Institutionalize a Managed Process

The process is institutionalized as a managed process.

GP 2.1 - Establish an Organizational Policy

Establish and maintain an organizational policy for planning and performing the project planning process.

GP 2.2 - Plan the Process

Establish and maintain the plan for performing the project planning process.

GP 2.3 - Provide Resources

Provide adequate resources for performing the project planning process, developing the work products, and providing the services of the process.

GP 2.4 - Assign Responsibility

Assign responsibility and authority for performing the process, developing the work products, and providing the services of the project planning process.

GP 2.5 - Train People

Train the people performing or supporting the project planning process as needed.

GP 2.6 - Manage Configurations

Place designated work products of the project planning process under appropriate levels of control.

GP 2.7 - Identify and Involve Relevant Stakeholders

Identify and involve the relevant stakeholders of the project planning process as planned.

GP 2.8 - Monitor and Control the Process

Monitor and control the project planning process against the plan for performing the process and take appropriate corrective action.

GP 2.9 - Objectively Evaluate Adherence

Objectively evaluate adherence of the project planning process against its process description, standards, and procedures, and address noncompliance.

GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management

Review the activities, status, and results of the project planning process with higher level management and resolve issues.

Solo Representación por Etapas

GG3 and its practices do not apply for a maturity level 2 rating, but do apply for a maturity level 3 rating and above.

Representación Continua – Solo Niveles de Madurez 3 -5

GG 3 Institutionalize a Defined Process

The process is institutionalized as a defined process.

GP 3.1- Establish a Defined Process

Establish and maintain the description of a defined project planning process

GP 3.2 - Collect Improvement Information

Collect work products, measures, measurement results, and improvement information derived from planning and performing the project planning process to support the future use and improvement of the organization’s processes and process assets

Solo Representación Continua

GG 4 - Institutionalize a Quantitatively Managed Process

The process is institutionalized as a quantitatively managed process

GP 4.1 - Establish Quantitative Objectives for the Process

Establish and maintain quantitative objectives for the project planning process, which address quality and process performance, based on customer needs and business objectives.

GP 4.2- Stabilize Subprocess Performance

Stabilize the performance of one or more subprocesses to determine the ability of the project planning process to achieve the established quantitative quality and process-performance objectives.

Solo Representación Continua

GG 5 - Institutionalize an Optimizing Process

The process is institutionalized as an optimizing process.

GP 5.1 - Ensure Continuous Process Improvement

Ensure continuous improvement of the project planning process in fulfilling the relevant business objectives of the organization.

GP 5.2 - Correct Root Causes of Problems

Identify and correct the root causes of defects and other problems in the project planning process.

Material de Stock en mySAP SCM (2)

En este proceso de abastecimiento, de Supply Chain Management, el material de almacén es un material gestionado en stock. Este tipo de material se guarda en almacén después de la ingreso de mercaderías. Cuando se reciben o emiten mercaderías de almacenes, el stock de almacén se incrementa o reduce por el importe de la cantidad percibida o emitida. Cuando se pide un material de stock, el sistema no necesita una imputación. Esto sucede porque la contabilizaciones del stock apropiado y de las cuentas de consumo se realizan automáticamente después de cada movimiento de mercaderías. Además, se actualiza el valor y la cantidad de los materiales de almacén en el Registro Maestro de Materiales (RMM). Para pedir un material de stock, dicho material deberá contar con un RMM.

Este proceso de abastecimiento genera los siguientes documentos: (1) Solicitud de Cotización - ME41 / Cotización - ME47, (2) Orden de Compra - ME21N, (3) Recepción de Bienes - MIGO y (4) Recepción de Factura – MIRO.

Solicitud de Cotización - ME41 / Cotización - ME47 ß Conditions, Price Comparison El proceso de abastecimiento comienza con la creación y envío de una Solicitud de Cotización para determinar el precio más favorable para un material. Durante el ingreso de Info Record, Cotizaciones, Acuerdos u Ordenes de Compra, se pueden mantener Condiciones (Customizing), las cuales representan acuerdos con proveedores acerca de precios, descuentos, impuestos, etc; y son tenidas en cuenta para la determinación del precio. Al material se lo puede afectar a través de las condiciones. Los precios, en un documento de compras, son determinados teniendo en cuenta las condiciones.

Las condiciones dependientes del tiempo son válidas durante un tiempo en particular (lapso de validez), están definidas a nivel encabezado e ítem y se aplican en el Info Record, Contratos y condiciones generales. Estas condiciones permiten crear escalas de precios y mostrar la dependencia del precio respecto de la cantidad. Las condiciones independientes del tiempo no permiten determinar un período de tiempo de validez, están definidas a nivel encabezado e ítem, se aplican en las Ordenes de Compra y tienen una validez que afecta al documento. Las condiciones de encabezado se aplican a todos los ítems del documento, mientras que las condiciones de ítem se aplican solo a un ítem respectivo.

El tipo de condición determina cómo calcular el factor precio y permite definir la magnitud de referencia de la escala de precios. El esquema de cálculo consiste en el agrupamiento de los tipos de condición, los cuales juegan un rol importante en la determinación del precio. Este esquema suministra una estructura para la determinación del precio y determina la secuencia en la cual son tenidos en cuenta los tipos de condición.

Se envían distintas Solicitudes de Cotización a diferentes proveedores, las cuales pueden ser creadas manualmente (ME41), copiarse a partir de otra Solicitud de Cotización o utilizar una Solicitud de Compra o Acuerdo como modelo. Se crea una Solicitud de Cotización por cada proveedor. Los proveedores envían sus Cotizaciones o Cartas de Rechazo. Los rechazos de precios, condiciones y fechas de entrega son ingresados en la Solicitud de Cotización original. El número de licitación permite vincular varias Solicitudes de Cotización y es ingresado en el encabezado de este documento. La Solicitud de Cotización hace referencia a la Solicitud de Compra y al Outline Agreement. En SAP R/3, la Solicitud de Cotización llega a ser Cotización.

Se ingresan las Cotizaciones (ME47) en el sistema para comparar las condiciones de proveedores. El sistema determina la mejor Cotización favorable usando una lista de comparación de precios de cotizaciones. Las Cotizaciones contienen los precios de los proveedores y las condiciones de los materiales o servicios especificados en la Solicitud de Cotización. La Solicitud de Cotización y la Cotización son un documento único. Las condiciones y los datos de la Cotización se pueden guardar en los registros Info Records, los cuales pueden ser creados automáticamente por medio de la asignación del indicador “Info Update” durante el mantenimiento de la cotización en el detalle del ítem. Se puede asignar un indicador de Rechazo en los ítems de cotización que no interesan, con lo cual el sistema genera una Carta de Rechazo para los proveedores.

Orden de Compra - ME21N ß Reference PO La Orden de Compra (OC) es creada con referencia a la menor Cotización recibida. Las SC y la determinación de la fuente de suministro en una Solicitud de Cotización / Cotización pueden preceder a la OC.

Si se tiene un proceso de abastecimiento con documento precedente a la OC, se creará una OC con referencia a un documento precedente (ME21N). Por cada ítem, el sistema actualiza el documento y el número de ítem del ítem template de la OC. Si la referencia es realizada a una SC, Solicitud de Cotización o un Contrato, los datos del ítem y los datos del encabezado son copiados a partir del documento precedente a la OC. Esto reduce el esfuerzo de ingreso requerido y reduce los posibles errores de ingreso. Se pueden cambiar la mayoría de los datos copiados en una OC: se tiene la opción de copiar una OC existente por medio de un template.

En el ‘Document Overview” de ME21N se pueden mostrar los distintos documentos de compras (OC; SC, Solicitud de Cotización y Acuerdos). Algunos documentos (Solicitud de Cotización, Acuerdos y Contratos) no pueden ser mostrados en el Document Overview. La ‘Variante de selección’ permite elegir que documentos mostrar.

La información sobre un material y los precios de los proveedores pueden ser almacenados y sirven como base para los Info Records de Compras, los cuales permiten definir información específica de un proveedor de un material (precios, condiciones, datos de la entrega, datos del proveedor, datos específicos del proveedor acerca del material, textos y número de la última OC). El Info Record es válido a nivel Organización de Compras y a nivel Planta. El departamento de Compras guarda datos de las relaciones material – proveedor, ya que un material puede ser abastecido por varios proveedores y los proveedores tienen varios precios, costos de flete o condiciones de entrega.

El Info Record puede ser creado de 2 formas: (1) Manualmente (se usa el menú ‘Purchasing’ y se ingresan los siguientes datos: proveedor, material, niveles organizacionales, tiempo de entrega, planificación, condiciones y precio bruto) o (2) Automáticamente (se asigna el indicador ‘Info Update’ cuando se realiza el mantenimiento de una cotización, OC o acuerdo)

En el caso de las cotizaciones y acuerdos, el indicador ‘Info Update’ permite especificar la actualización automática de las condiciones. La asignación o no de este indicador plantea las siguientes situaciones: “A”: Info Record actualizado o creado, “B”: actualiza con planta, si la planta no está inhibida, “C”: actualiza sin planta, si la planta no está inhibida y “ ”: Info record no actualizado o creado. En el caso de la OC, este indicador controla si el Info Record es actualizado, creado o no creado.

Cuando se crea una OC, el sistema busca un Info Record con la combinación de proveedor/ material en el nivel planta / organización de compras. Si no hay Info Record, se debe ingresar el precio en forma manual. Si existe un Info Record de Compras, entonces las condiciones válidas tienen prioridad durante la determinación del precio. Si un Info Record no contiene condiciones o solo contienen condiciones inválidas, el sistema lee el número del último documento de compra en el Info Record y sugiere el precio para este documento, el cual consiste en un valor default que puede ser cambiado por el comprador.

Para el material de stock es necesario el RMM. En la OC no se especifica una categoría de asignación de cuenta. Los datos de la asignación de cuenta está determinada según el RMM. El valor del stock es contabilizado en una cuenta de stock en el momento de la recepción de bienes. Por lo tanto, el valor del stock y la cantidad del stock son actualizados en el RMM.

Recepción de Bienes – MIGO ß Valuation Es Obligatoria y como datos de entrada recibe la OC y la nota de entrega y genera el documento de material y el documento contable. Estos documentos están asociados al manejo de inventario. En el caso del documento de material, el número del mismo depende de la transacción representada por medio del movimiento de bienes. En el caso del documento contable, el tipo de documento es un término alfanumérico de 2 caracteres que facilita la sistematización del almacenamiento del documento. El tipo de documento determina si la contabilización neta es definida en los documentos.

Tanto la valuación del material como la contabilización tienen lugar en la recepción de bienes y en la recepción de la factura. La valuación del material sucede en el momento del ingreso de materiales, abarca la determinación de los niveles de valuación de los materiales usando un área de valuación (código de compañía o planta) y tiene 2 procedimientos para la valuación del material. La valuación permite determinar y mantener el valor del stock (cantidad de stock * precio del material) de un material, el cual cambia cuando cambia la cantidad de stock o el precio de material. La cantidad, el valor del stock de material y el precio del material son actualizados en el RMM y en Contabilidad Financiera (FI). La valuación puede ser realizada de acuerdo al precio estándar(S) (varios stocks contabilizados a un precio determinado en el RMM) o al precio promedio variable (V) (se calcula para todos los movimientos de bienes).

El área de valuación es una unidad organizacional de logística que subdivide la empresa con el propósito de realizar una valuación completa y uniforme de los stocks de material. Esta área se define por medio de la especificación del nivel para el cual los stocks de materiales son valuados. Esta área es determinada a nivel código de compañía o a nivel planta. Los datos de la valuación de un material son creados para cada planta o código de compañía. El control del precio y el precio de valuación de un material son válidos por cada planta o cada código de compañía. SAP recomienda valuar el material a nivel planta. La valuación a nivel planta es obligatoria para la planificación de la producción y el costo del producto.

Los datos de valuación se registran en el RMM, los cuales son: área de valuación, código de compañía o planta, cuenta G/L, tipo de material (determina si el material será valuado).

La clase de valuación permite determinar que cuenta de stock será actualizada durante el movimiento de bienes de un material, permite que un material dependa de un tipo de material, puede ser asignado a varios tipos de material y puede se configurado en el Customizing.

Para diferencias los stocks de material, se deben definir una categoría de valuación y un tipo de valuación. La categoría de valuación determina el criterio para distinguir los stocks. El tipo de valuación describe las posibles características de los stocks parciales.

En el caso de una valuación repartida, se debe ingresar una categoría de valuación en el área de valuación de los datos contables del material, en el RMM, y seleccionar el indicador de precio de control ‘V’. Respecto de los efectos de la valuación repartida, se puede decir que toda transacción de valuación (recepción de bienes, recepción de factura o inventario físico) es ejecutada a nivel parcial de stock. Cuando se procesan estas transacciones, se debe especificar que stock parcial es afectado. Esto provoca solo un cambio de valor en el stock parcial afectado. Los otros stocks parciales no son cambiados. El sistema actualiza el stock total y el stock parcial. El valor del stock es calculado a partir del total de los valores del stock y de las cantidades del stock parcial.

En el Manejo de Inventario, existen varias funciones e informes que poseen información detallada acerca de todos los materiales y sus datos de stock. Los stocks de material son mostrados en el overview del stock para cada nivel organizacional individual. Las cantidades contabilizadas de un tipo de stock en particular son totalizadas para cada unidad organizacional.

Para la recepción de bienes, se decide que cantidad de tipo de stock es contabilizada, el cual es revelante para determinar el stock disponible en el planeamiento de materiales y es utilizado para retiros en el manejo de inventario. Cuando los bienes son recibidos, se decide el tipo de stock para el cual es contabilizado el material. Existen 3 tipos de stock: (1) stock de uso irrestricto (lo puedo usar) stock de inspección de calidad (no lo puedo usar) y (3) stock bloqueado (está en el inventario y no lo puedo usar).

El tipo de movimiento se usa para controlar los tipos de stock involucrados en la transferencia, se especifica cuando se ingresa un movimiento de bienes (recepción de bienes, envío de bienes, transferencia de stock y transferencia contable) y ayuda al control de las funciones de manejo de inventario. En una transferencia contable, el tipo de stock o número de material es cambiado. Una transferencia contable puede implicar una transferencia de stock físico. En todos los movimientos de stock, el sistema crea un documento de material durante la transferencia contable para mostrar la transacción en el sistema, el cual genera un documento contable solamente si ocurrió un cambio en la valuación del stock. Ambos documentos tienen distintos números.

Los movimientos de bienes (recepción de bienes, envío de bienes o transferencias contables) son relevantes para la valuación cuando Contabilidad está afectada por ella. Cuando un movimiento de bienes es contabilizado, las cantidades, tipo de movimiento y nivel organizacional no pueden ser cambiados. Si se desean realizar correcciones se deberá crear un nuevo documento. El movimiento de bienes genera un documento de material y un documento contable.

El documento de material consiste de un encabezado de documento (fecha de contabilización y nombre del creador) y de al menos un ítem; y registra la cantidad de material contabilizada en un almacén de una planta a nivel ítem. Este documento se puede identifica a través de un número de documento de material y del año del documento de material.

El documento contable registra los efectos de movimiento de materiales de la cuenta, tiene un encabezado de datos (fecha del documento, fecha de contabilización, período contable y moneda del documento) y tiene información a nivel ítem (número de cuenta G/L y cantidad a nivel ítem). Este documento se puede identificar a través del código de compañía, documento contable y año fiscal.

La pantalla de la transacción MIGO tiene 3 componentes principales que determinan la acción a seguir. Los componentes son: 1- Action: puede tomar los siguientes valores: (1) Display, (2) Good Receipt, (3) Release GR blocked stock, (4) Good Issue, (5) Cancellation, (6) Place in Storage, (7) Remove in Storage, (8) Return Delivery, (9) Subsequent Adjustment, (10) Subsequent Delivery y (11) Transfer Posting.

2- Document of Reference: cada “Action” tiene asociado uno o varios documentos de referencia según la Action seleccionada. Los posibles documentos de referencia son: (1) Material Document, (2) PO, (3) Order, (4) Others, (5) Reservation, (6) Outbound delivery, (7) Transport y (8) Delivery Note.

3- Tipo de Movimiento: de acuerdo a la ‘Action’ y ‘Documento de Referencia’ establecidos, se determina el número de tipo de movimiento que corresponda.

De acuerdo a los valores establecidos en los 3 componentes mencionados anteriormente, se pueden presentar las siguientes situaciones: (1) Recepción sin referencia, (2) Recepción con referencia, (3) Stock bloqueado en recepción de bienes, (4) Entrega retornada, (5) Retorno de la OC, (6) Cancelación, (7) Transfer Posting (Stock to stock, Material to material), (8) Stock transfer (Storage Location to storage location, Plant to plant, company code to company code), (9) Reservas, (10) Entrega, (12) Envío de bienes (Envío sin referencia, Muestreo, Envío con referencia a una reserva, Envío de referencia a una Orden), (13) Removal from Storage (Stock Transfer) y (14) Subsequent Adjustment.

La determinación del stock sucede durante el movimiento de bines y las transferencias contables cuando se determinan los stocks existentes. Esta determinación se define en el Customizing.

El envío de bienes, de acuerdo a la situación puede generar el denominado ‘Stock Negativo’, el cual sucede cuando se contabiliza el envío de material con un material mayor a la cantidad de la reserva.

La realización de algunas de las situaciones planteadas anteriormente origina una actualización en el inventario físico. El inventario físico es realizado en base a las unidades de manejo de stock. El proceso de inventario físico abarca 3 etapas: (1) Creación del documento de inventario (MI01), (2) Ingreso del conteo (MI04) y (3) contabilización de las diferencias de inventario.

Recepción de Factura - MIRO ß Valuation

Esta recepción recibe los siguientes datos de entrada: (1) Factura, (2) OC y (3) Documento de material. Debido al ingreso de una factura usando ‘Logistics Invoice Verification’ se genera un documento contable y documento de factura. Ambos números de documentos son distintos. Cuando la factura es contabilizada, la información de pago es remitida a la Contabilidad Financiera y varias cuentas son contabilizadas. El sistema determina qué cantidades tienen que ser contabilizadas y en qué cuentas.

El documento de factura consiste de un encabezado (acreedor, fecha de contabilización, persona creadora del documento) y de al menos un ítem (cantidad cargada en la cantidad de material). Este documento se identifica a través del número del documento y año del documento.

El documento contable muestra los efectos contables del ingreso de la factura. Este documento consiste de un encabezado (fecha del documento, fecha contable, período contable y moneda del documento) y datos a nivel ítem (número de cuenta G/L y cantidad). Este documento se identifica a través del código de compañía, número del documento contable y año fiscal. Ambos son documentos separados.

Cuando la factura es contabilizada solo se muestra el número de documento del Maestro de Materiales.

Uno de los primeros pasos en la verificación de la factura consiste en el ingreso de la factura. Durante este ingreso se consideran los impuestos, descuentos y el uso de moneda extranjera. El ingreso de un factura se puede basar en una Orden de Compra (MIRO) o en la recepción de bienes (MR1M).

En el caso de la transacción MIRO, se pueden presentar algunas de las siguientes situaciones: (1) Establecer impuestos, descuentos y moneda extranjera, (2) Establecer costos de entrega no planeados, (3) Efectuar una Nota de Crédito, si es necesario, (4) No establecer referencia respecto de una Orden de Compra y (5) Guardar el documento sin contabilizar (Document Parking).

En el caso de transacción MR1M, se pueden presentar algunas de las siguientes situaciones: (1) Establecer varianzas y razones de bloqueo, (2) Efectuar una reducción en la Factura, (3) Establecer varianzas sin referencia a un ítem, (4) Efectuar una Nota de Crédito, si es necesario y (5) Establecer costos de entrega.

En el ingreso de una factura se pueden determinar los costos de entrega planeados y no planeados. Los costos de entrega planeados son de acuerdo al proveedor y pueden ser analizados de acuerdo a su origen: costos de flete y costos de aduana. Para estos costos, se puede decir que en las contabilizaciones de la recepción de bienes es realizada en cuentas especiales. Estas entradas son clasificadas cuando se contabiliza la factura. Estos costos están incluidos en la valuación del material en el momento de la recepción de bienes.

Los costos de entrega no planeados son costos que no son conocidos en el momento de la orden y no son ingresados hasta que la factura es contabilizada. Si es necesario, la valuación es realizada en el momento de la recepción de bienes.

Respecto del tema “Calidad”, se puede decir que los distintos procesos que se realizan en el área de Compras están sujetos a un control y/o seguimiento permanente; y a una evaluación respecto de las entregas efectuadas. De acuerdo al resultado de estos controles, se deberá tomar las acciones preventivas y/o correctivas pertinentes.

La actualización de la información relacionada a los documento de Compras y documentos contables generados permite analizar y pronosticar las posibles situaciones o tendencias.

De esta forma, los procesos de Compras son un elemento importante que contribuye a la implantación de calidad en una empresa.

Gestión del Conocimiento

En el actual contexto competitivo, globalizado e incierto el mayor valor de una empresa se centra en sus competencias esenciales, es decir, en su capital intelectual. Hoy en día, la teoría económica de la empresa resalta que para la formulación de estrategias de éxito, estas se deben basar en el conocimiento más que en la gestión de los activos tangibles de la empresa.

En una empresa existen dos tipos diferentes de competencias, una en la que se desarrolla el capital intelectual de operaciones y el otro orientado al desarrollo del capital intelectual de innovación. Las operaciones de la empresa se organizan a través de las unidades de negocios, en cambio los activos de innovación se organizan por medio de los proyectos. En ambas actividades las tecnologías de la información y comunicaciones son un medio fundamental para transferir, analizar, compartir y almacenar los conocimientos explícitos o las informaciones.

Las empresas tienden a transformar sus formas organizativas jerarquizadas y convertirlas en estructuras más planas, más dinámicas, más ágiles, ya que hemos entrado en la era de la información y del conocimiento. El conocimiento y la experiencia tecno-científica acumulados caducan rápidamente; el ritmo de generación de conocimiento es exponencial y la concepción de creación de valor, dentro de una organización, han pasado a ser activos tangibles a intangibles.

La tendencia creciente es gestionar el conocimiento ligándolo a los objetivos de negocio de la empresa, para asegurar el éxito actual y futuro, y proyectar al mercado un claro mensaje de compromiso en esta área. La Gestión del Conocimiento (GC) debe actuar como motor del cambio dentro de la organización, y anticipar los cambios en la cultura de la misma.

La globalización de la economía y del conocimiento, gracias a la relativa facilidad de acceso a la información y del perfeccionamiento de los medios de comunicación entre las naciones, abren nuevas perspectivas de inserción competitiva de los países menos desarrollados en el nuevo orden económico internacional. Sin embargo, este proceso sigue siendo comandado por las empresas transnacionales que controlan no sólo la producción, el comercio y las fuentes de financiación, sino los mayores avances en el campo del conocimiento. Esto les permite moldear la división internacional del trabajo de acuerdo a los intereses de los países más desarrollados, reforzando el carácter apendicular de nuestras economías y limitando cada vez más nuestra capacidad de maniobra en el plano internacional.

La responsabilidad directa está en la dirección, de su gestión dependerá el futuro de la empresa, para ello se debe repensar cómo funciona la empresa y diseñarla alrededor de los flujos, sin jerarquizar las acciones de operatividad de la misma. Para gestionar el conocimiento se debe iniciar con la optimización del ambiente, buscar el mejor modo para que la gente cambie su forma de trabajo, la manera en que usa y crea información.

Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor añadido a las organizaciones, lo cual reduce el costo de aprendizaje. Los sistemas de gestión del conocimiento deben orientarse a minimizar la energía consumida y maximizar la energía producida para la adquisición y producción de nuevos conocimientos que a su vez agreguen valor a la organización. Las organizaciones deben incorporar tres prácticas sistémicas en la GC. Estas son: (1) Mejorar continuamente procesos y productos, (2) Aprender a explotar el éxito y, (3) Aprender a innovar.

El Objetivo de la GC es facilitar que los empleados y la organización apliquen su capital intelectual de la manera más eficaz posible, y se beneficien Los programas de GC buscan alcanzar los siguientes objetivos: Hacer visible el conocimiento y mostrar su papel en las organizaciones a través de diversas herramientas: mapas, páginas amarillas o herramientas de hipertexto Desarrollar una cultura intensiva del conocimiento animando conductas de co-participación y actitudes proactivas de buscar y ofrecer conocimiento a lo largo de la organización

Construir infraestructuras de conocimiento, no sólo técnicas sino también conexiones entre gente, que estimulen la colaboración.

La base de la cadena de valor de la GC estaría compuesta por los siguientes eslabones: (1) Identificar el conocimiento, (2) Capturar ese conocimiento, (3) Codificarlo y almacenarlo, en la medida de lo posible y (4) Hacerlo accesible.

El gran reto de los directores, para el presente siglo, es encontrar nuevas alternativas de desarrollo, que permitan potenciar ventajas comparativas locales, pero sobre la base del empleo de los nuevos y emergente factores de producción, ente ellos, el conocimiento y la productividad.

El gestor del Conocimiento dentro de la empresa debe: (1) Identificar y definir los roles genéricos que crean y mantienen la cultura del conocimiento, (2) Definir las competencias para cubrir esos roles y (3) Identificar las principales competencias que son necesarias para crear conocimiento.

Una vez analizado el actual entorno económico es importante establecer las diferencias entre gestión del conocimiento y la gestión del capital intelectual. La gestión del capital intelectual se centra en la construcción y gestión de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratégica y gerencial, con algunas derivaciones tácticas. Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa. La gestión del conocimiento tiene una perspectiva táctica y operacional; es más detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y programas que se requieren para la gestión efectiva del capital intelectual.

Existe un desarrollo secuencial entre dato, información y conocimiento; los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en capital intelectual.

Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere a cualquier tipo de conocimiento, sino aquel que permita desarrollar las competencias esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar los factores que podrán generar las ventajas competitivas. Para que los recursos de una empresa sean útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados, para así generar una capacidad o una competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de las operaciones como en la cadena de valor de innovación.

El capital intelectual se define como “material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor”. También se definió como el conjunto de activos intangibles de una organización, que pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.

El capital humano se refiere a la educación, experiencia, “know how”, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa, ya que pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. En el capital humano residen los conocimientos tácitos de la organización.

El capital estructural se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la investigación y desarrollo (I+D), a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.).

El capital intelectual de innovación en una organización debe tener como principal finalidad desarrollar diferentes proyectos de innovación para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios claves para la obtención de competencias esenciales en la cadena de valor de innovación y en las capacidades esenciales del recurso humano que permitan mantener o conseguir las anheladas ventajas competitivas sostenibles.

El punto 6.2.2 “Competencia, toma de conciencia y formación”, el cual está presente en las Norma ISO 9001:2000 y 90003:2004 (ISO 9001:2000 aplicada al Software), permite considerar la gestión del conocimiento para el desarrollo e implantación de este punto. Las áreas de procesos OT (Organizacional Training) y OEI (Organizacional Environment for Integration) de CMMi V1.2 guarda relación con el punto 6.2.2.

La principal misión de un programa de Gestión del Conocimiento es crear un ambiente en el que el conocimiento y la información disponibles en una organización sean accesibles y puedan ser usados para estimular la innovación y mejorar las decisiones. La clave estaría en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente.