RSKM y DAR en CMMi DEV V1.2 (10)

Risk Management (RSKM)

Esta área de proceso (AP), perteneciente al Nivel de Madurez 3, es una propuesta que permite administrar los riesgos de las actividades, las que incluyen la identificación de los parámetros del riesgo, evaluaciones del riesgo y mitigación del riesgo.

RSKM se relaciona con las siguientes AP: PP (Project Planning), PMC (Project Monitoring and Control) y DAR (Decision Analysis and Resolution).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Prepare for RSKM

SP 1.1 Determine Risk Sources and Categories

1.1.1- Determine risk sources 1.1.2- Determine risk categories

SP 1.2 Define Risk Parameters

1.2.1- Define consistent criteria for evaluating and quantifying risk likelihood and severity levels. 1.2.2- Define thresholds for each risk category. 1.2.3- Define bounds on the extent to which thresholds are applied against or within a category

SP 1.3 Establish a RSKM Strategy

Los productos de trabajo de las SP son: - Risk source lists (external and internal) (SP 1.1) - Risk categories list (SP 1.1) - Risk evaluation, categorization, and prioritization criteria (SP 1.2) - Risk management requirements (e.g., control and approval levels, and reassessment intervals) (SP 1.2) - Project risk management strategy (SP 1.3)

SG 2 - Identify and Analyze Risks

SP 2.1 Identify Risks

2.1.1- Identify the risks associated with cost, schedule, and performance 2.1.2- Review environmental elements that may impact the project 2.1.3- Review all elements of the work breakdown structure as part of identifying risks to help ensure that all aspects of the work effort have been considered 2.1.4- Review all elements of the project plan as part of identifying risks to help ensure that all aspects of the project have been considered 2.1.5- Document the context, conditions, and potential consequences of the risk 2.1.6- Identify the relevant stakeholders associated with each risk

SP 2.2 Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks

2.2.1- Evaluate the identified risks using the defined risk parameters 2.2.2- Categorize and group risks according to the defined risk categories 2.2.3- Prioritize risks for mitigation

Los productos de trabajo de las SP son: - List of identified risks, including the context, conditions, and consequences of risk occurrence (SP 2.1) - List of risks, with a priority assigned to each risk (SP 2.2)

SG 3 - Mitigate Risks

SP 3.1 Develop Risk Mitigation Plans

3.1.1- Determine the levels and thresholds that define when a risk becomes unacceptable and triggers the execution of a risk mitigation plan or a contingency plan 3.1.2- Identify the person or group responsible for addressing each risk 3.1.3- Determine the cost-to-benefit ratio of implementing the risk mitigation plan for each risk 3.1.4- Develop an overall risk mitigation plan for the project to orchestrate the implementation of the individual risk mitigation and contingency plans 3.1.5- Develop contingency plans for selected critical risks in the event their impacts are realized SP 3.2 Implement Risk Mitigation Plans 3.2.1- Monitor risk status 3.2.2- Provide a method for tracking open risk-handling action items to closure 3.2.3- Invoke selected risk-handling options when monitored risks exceed the defined thresholds 3.2.4- Establish a schedule or period of performance for each risk-handling activity that includes the start date and anticipated completion date 3.2.5- Provide continued commitment of resources for each plan to allow successful execution of the risk-handling activities 3.2.6- Collect performance measures on the risk-handling activities

Los productos de trabajo de las SP son: - Documented handling options for each identified risk (SP 3.1) - Risk mitigation plans (SP 3.1) - Contingency plans (SP 3.1) - List of those responsible for tracking and addressing each risk (SP 3.1) - Updated lists of risk status (SP 3.2) - Updated assessments of risk likelihood, consequence, and thresholds (SP 3.2) - Updated lists of risk-handling options (SP 3.2) - Updated list of actions taken to handle risks (SP 3.2) - Risk mitigation plans (SP 3.2)

Decision Analysis and Resolution (DAR)

Esta AP, perteneciente al Nivel de Madurez 3, soporta todas las AP por medio de la determinación de que resultados estarán sujetos a un proceso de evaluación formal. Se analizan las posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas identificadas y el criterio establecido. DAR se relaciona con las siguientes AP: PP (Project Planning), IPM (Integrated Project Management) y RSKM (Risk Management).

Los objetivos específicos (SG), prácticas especificas (SP) y subprácticas de esta AP son:

SG 1 - Evaluate Alternatives

SP 1.1 Establish Guidelines for Decision Analysis

1.1.1- Establish guidelines. 1.1.2- Incorporate the use of the guidelines into the defined process where appropriate.

SP 1.2 Establish Evaluation Criteria

1.2.1- Define the criteria for evaluating alternative solutions. 1.2.2- Define the range and scale for ranking the evaluation criteria. 1.2.3- Rank the criteria. 1.2.4- Assess the criteria and their relative importance. 1.2.5- Evolve the evaluation criteria to improve their validity. 1.2.6- Document the rationale for the selection and rejection of evaluation criteria.

SP 1.3 Identify Alternative Solutions

1.3.1- Perform a literature search. 1.3.2- Identify alternatives for consideration in addition to those that may be provided with the issue. 1.3.3- Document the proposed alternatives.

SP 1.4 Select Evaluation Methods

1.4.1- Select the methods based on the purpose for analyzing a decision and on the availability of the information used to support the method. 1.4.2- Select evaluation methods based on their ability to focus on the issues at hand without being overly influenced by side issues. 1.4.3- Determine the measures needed to support the evaluation method.

SP 1.5 Evaluate Alternatives

1.5.1- Evaluate the proposed alternative solutions using the established evaluation criteria and selected methods. 1.5.2- Evaluate the assumptions related to the evaluation criteria and the evidence that supports the assumptions. 1.5.3- Evaluate whether uncertainty in the values for alternative solutions affects the evaluation and address as appropriate. 1.5.4- Perform simulations, modeling, prototypes, and pilots as necessary to exercise the evaluation criteria, methods, and alternative solutions. 1.5.5- Consider new alternative solutions, criteria, or methods if the proposed alternatives do not test well; repeat the evaluations until alternatives do test well. 1.5.6- Document the results of the evaluation.

SP 1.6 Select Solutions

1.6.1- Assess the risks associated with implementing the recommended solution. 1.6.2- Document the results and rationale for the recommended solution.

Los productos de trabajo de las SP son: - Guidelines for when to apply a formal evaluation process (SP 1.1) - Documented evaluation criteria (SP 1.2) - Rankings of criteria importance (SP 1.2) - Identified alternatives (SP 1.3) - Selected evaluation methods (SP 1.4) - Evaluation results (SP 1.5) - Recommended solutions to address significant issues (SP 1.6)

Prácticas Genéricas por Objetivo de RSKM y DAR

Solo Representación Continua

GG 1 - Achieve Specific Goals

The process supports and enables achievement of the specific goals of the process area by transforming identifiable input work products to produce identifiable output work products.

GP 1.1 - Perform Specific Practices

Perform the specific practices of the decision and analysis resolution process to develop work products and provide services to achieve the specific goals of the process area.

Solo Representación Continua

GG 2 - Institutionalize a Managed Process

The process is institutionalized as a managed process.

GP 2.1 - Establish an Organizational Policy

Establish and maintain an organizational policy for planning and performing the decision and analysis resolution process.

GP 2.2 - Plan the Process

Establish and maintain the plan for performing the decision and analysis resolution process.

GP 2.3 - Provide Resources

Provide adequate resources for performing the decision and analysis resolution process, developing the work products, and providing the services of the process.

GP 2.4 - Assign Responsibility

Assign responsibility and authority for performing the process, developing the work products, and providing the services of the decision and analysis resolution process. GP 2.5 - Train People

Train the people performing or supporting the decision and analysis resolution process as needed.

GP 2.6 - Manage Configurations

Place designated work products of the decision and analysis resolution process under appropriate levels of control.

GP 2.7 - Identify and Involve Relevant Stakeholders

Identify and involve the relevant stakeholders of the decision and analysis resolution process as planned.

GP 2.8 - Monitor and Control the Process

Monitor and control the decision and analysis resolution process against the plan for performing the process and take appropriate corrective action.

GP 2.9 - Objectively Evaluate Adherence

Objectively evaluate adherence of the decision and analysis resolution process against its process description, standards, and procedures, and address noncompliance.

GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management

Review the activities, status, and results of the decision and analysis resolution process with higher level management and resolve issues.

Representación Continua y por Etapas

GG 3 Institutionalize a Defined Process

The process is institutionalized as a defined process.

GP 3.1- Establish a Defined Process

Establish and maintain the description of a defined decision and analysis resolution process

GP 3.2 - Collect Improvement Information

Collect work products, measures, measurement results, and improvement information derived from planning and performing the decision and analysis resolution process to support the future use and improvement of the organization’s processes and process assets.

Solo Representación Continua

GG 4 - Institutionalize a Quantitatively Managed Process

The process is institutionalized as a quantitatively managed process

GP 4.1 - Establish Quantitative Objectives for the Process

Establish and maintain quantitative objectives for the decision and analysis resolution process, which address quality and process performance, based on customer needs and business objectives.

GP 4.2- Stabilize Subprocess Performance

Stabilize the performance of one or more subprocesses to determine the ability of the decision and analysis resolution process to achieve the established quantitative quality and process-performance objectives.

Solo Representación Continua

GG 5 - Institutionalize an Optimizing Process

The process is institutionalized as an optimizing process.

GP 5.1 - Ensure Continuous Process Improvement

Ensure continuous improvement of the decision and analysis resolution process in fulfilling the relevant business objectives of the organization.

GP 5.2 - Correct Root Causes of Problems

Identify and correct the root causes of defects and other problems in the decision and analysis resolution process.

Entrada de Mercaderías - mySAP SCM

Este componente se utiliza para contabilizar la entrada de mercancías desde un proveedor externo o desde fabricación. Una entrada de mercancías comporta un aumento del stock en almacén. El Sistema R/3 distingue entre las siguientes clases de entradas de mercancías: (1) Entradas de mercancías con referencia a una reserva, (2) Entradas de mercancías con referencia a una orden y (3) Otras entradas de mercancías

En la Planificación de entradas de mercancías, el componente Gestión de stocks puede gestionar entradas de mercancías planificadas y no planificadas. La planificación adelantada de una entrada de mercancías significa que se almacena cierta información importante para la entrada de mercancías, por ejemplo, antes de contabilizar la entrada de mercancías real: (1) ¿Qué? (¿qué material?), (2) ¿Cuánto? (¿qué cantidad?), (3) ¿Cuándo? (¿en qué fecha de entrega?), (4) ¿De dónde? (¿de qué proveedor o centro?) y (5) ¿A dónde? (¿a qué destino, a qué stock?)

El objetivo de esta planificación es simplificar y acelerar el proceso de entrada de mercancías y mejorar la organización de los trabajos en el punto de recepción de mercancías, por ejemplo, para evitar cuellos de botella.

Además, si se planifican las entradas de mercancías, la planificación de necesidades puede supervisar los stocks de materiales pedidos o fabricados y lograr un stock teórico óptimo. A menos que las entradas se planifiquen, el sistema no puede encontrar los materiales que se han pedido. Por esta razón, las entradas planificadas son decisivas para la regulación del nivel del inventario en el almacén. Las entradas planificadas también son importantes para determinar si se han recibido materiales prometidos por proveedores o de fabricación propia. Sin éstas, el sistema no puede establecer un enlace entre órdenes y materiales recibidos.

Según la fuente de información (es decir, el documento donde se almacenan los datos relevantes para la planificación), el sistema distingue entre tres tipos de entradas de mercancías planificadas:

1- Entradas de mercancías planificadas mediante pedidos.

Si se utiliza el componente Compras para pedir materiales de un proveedor, no es necesario planificar las entradas de mercancías manualmente. Los pedidos creados por Compras de MM contienen toda la información necesaria para la planificación de la entrada de mercancías.

2- Entradas de mercancías planificadas mediante órdenes de fabricación.

Si se planifican órdenes de fabricación con el componente PP, no es necesario planificar entradas de mercancías de fabricación manualmente. Las órdenes contienen toda la información necesaria para planificar una entrada de mercancías.

3- Entradas de mercancías planificadas mediante reservas.

Si su empresa no dispone del componente Compras de MM ni Órdenes de fabricación de PP, se introducen reservas para planificar las entradas de mercancías procedentes del proveedor o de la fabricación. Si bien las reservas pueden utilizarse para planificar entradas de mercancías, su objetivo principal es planificar las salidas de mercancías (o toma de material).

Las entradas de mercancías planificadas aparecen como se indica a continuación en la lista de salida para el resumen de stocks y la disponibilidad a nivel de centro: La planificación mediante..... 1- Pedido tiene una cantidad abierta de pedido (total) en stock 2- Orden tiene una cantidad abierta de pedido (total) en stock 3- Reserva tiene entradas planificadas

Los documentos utilizados para la planificación de entradas de mercancías sirven como documentos de referencia para introducir el movimiento de mercancías.

El ingreso de mercaderías implica un control de la calidad de los materiales recibidos, un control del tiempo de entrega establecido, una evaluación del servicio de los proveedores y un análisis de datos referentes a situaciones ya planteadas (por ejemplo, entregas atrasadas realizadas por un determinado proveedor).

Paradigmas

Las nuevas ideas provocan cambios, rompen el status quo, crean incertidumbre y son resistidas en todo el mundo por todos los niveles. Los paradigmas impiden ver, aceptar y entender las nuevas ideas. Los Paradigmas son un conjunto de conocimientos y creencias que forman una visión del mundo en torno a una teoría hegemónica en determinado período. Cada paradigma se instaura tras una revolución científica, que aporta respuestas a los enigmas que no podrían resolverse en el paradigma anterior. Ningún paradigma puede considerarse mejor o peor que otro y cuentan con el consenso de la comunidad científica que lo representa.

Las funciones de un paradigma son: (1) Determinar las direcciones en las que se desarrolla la ciencia, por medio de enigmas a resolver dentro del contexto de las teorías aceptadas y (2) Establecer los límites de la ciencia durante el tiempo de su hegemonía.

Los Paradigmas filtran nuestras experiencias, ya que en todo momento se observa el mundo a través de nuestros Paradigmas, constantemente elegimos aquellos datos que mejor se acomodan a nuestras normas y reglamentos tratando de ignorar el resto. Lo que es totalmente obvio para una persona con un Paradigma puede ser totalmente ignorado por otra con un Paradigma diferente. Este fenómeno es lo que llamamos el “Efecto Paradigma”. Este efecto puede impedir que cada persona elabore soluciones creativas para problemas difíciles.

Nos enfrentamos con Paradigmas en todo momento. Nuestras reglas y reglamentos nos impiden anticipar exitosamente el futuro, porque tratamos de descubrir el futuro a través de nuestros viejos Paradigmas. De esta manera, el viejo Paradigma impide ver lo que realmente está ocurriendo. Cuando un Paradigma Cambia, todo el mundo vuelve a cero. Esta es la “Regla del retorno a cero”.

El Paradigma está constituido por supuestos teóricos, leyes y técnicas de aplicación que deberán adoptar los científicos que se mueven dentro de una determinada comunidad científica. Los que trabajan dentro de un Paradigma, ponen en prácticas la ciencia normal. Es probable que al trabajar en ella resulten dificultades. Si estas dificultades se hacen inmanejables, se desarrollará un estado de crisis. Esta se resolverá con el surgimiento de un nuevo Paradigma, el cual cobrará cada vez mayor aceptación por parte de la comunidad, hasta que finalmente se abandone el Paradigma original. Este cambio no es continuo y constituye una revolución científica.

El nuevo Paradigma enmarcará la nueva actividad, hasta que choque con dificultades y se produzca una nueva crisis y una nueva revolución y, por lo tanto, el surgimiento de un nuevo Paradigma. Cada revolución es la oportunidad de pasar de un Paradigma a otro mejor. Si se desarrolla una crisis, el pasaje de un Paradigma a otro se hace necesario. Si no hubiese revoluciones, la ciencia quedaría estancada en un solo Paradigma. Se trata de un mejoramiento desde el conocimiento disponible, ya que cada nuevo Paradigma es un instrumento para resolver enigmas.

En la Ingeniería de Software, a través del tiempo, han existido varios Paradigmas: (1) Ciclo de Vida del Sistema, (2) Prototipos, (3) Lenguajes de Cuarta Generación, (4) Tecnología de Objetos y otros.

De esta forma, el cambio de Paradigmas trae como consecuencia un cambio en la forma de pensar, hacer las cosas y utilizar los recursos, lo cual requiere una capacitación previa. Todo esto, tiene como finalidad la adaptación y el mejoramiento de la empresa dentro un mercado altamente competitivo.