Hacia finales de los años 80 las empresas comenzaron a reconocer el valor del planeamiento de ventas y operaciones. Fundamentalmente el balance entre la demanda y el plan de capacidad operacional. Un liderazgo integrado describe el modo en que el CEO lidera la estrategia desde arriba hacia abajo (top-down) y replantea desde abajo hacia arriba (bottom up), basado en información honesta, correcta y realista.
Esto requiere que todas las personas se involucren, no solo ventas y operaciones. El desafío es que todos en la organización sean honestos con lo que entregan y que manejen un único conjunto de números. No quiere decir un juego de números de finanzas, otro de operaciones, otro de ventas, otro de marketing. En algún momento, todas las compañías necesitan una versión de la verdad”.
Asegurar que el equipo gerencial tiene entusiasmo y compromiso con el proyecto: hay ejecutivos de primer nivel creen que la implementación de un software puede sub contratarse a terceros. Pero sub contratar implementación es sub contratar responsabilidades.
Desafortunadamente la implementación es menos seductora que adquirir un negocio o lanzar un nuevo producto. Los tecnófobos no quieren involucrarse en proyectos de IT que, generalmente, son largos, aburridos y cargados de conflictos.
Asegurar que los datos de la compañía sean precisos: una causa frecuente de la falla de proyectos de ERP es la pérdida de datos precisos. Datos de inventarios, listas de materiales o asignación de rutas son tres de los culpables claves.
En un ERP integrado todo es necesario para asegurar la confiabilidad y precisión de los datos. Las cuestiones claves son limpiar los procesos que hicieron crecer los datos malos y asegurar que, luego de la entrada del sistema en producción, habrá disciplina para mantener la calidad de los datos.
Asegurar que hay una línea de responsabilidad en el negocio para el éxito del proyecto: los gerentes de la empresa (Marketing, Operaciones, Finanzas, Producción y las otras) son responsables del éxito de la implementación y funcionamiento del ERP. El equipo del proyecto debe responsabilizarse por entregar el mismo en sintonía con el negocio. La clave está en evitar que el equipo trabaje en una torre de marfil desarrollando procesos, sistemas, entrenando gente a usar el producto y demás tareas. Asegurar que el 100% de las personas del negocio hayan sido educadas (no entrenadas) en el nuevo sistema y los modos de usarlo: la diferencia entre educación y entrenamiento es crítica.
Educar es cambiar el corazón y mente para aceptar la necesidad del nuevo sistema y los procedimientos formales que implica. Esto significa, entre otras cosas, evitar prácticas pobres como operar con doble juego de números (Ejemplo: uno para el presupuesto y otro para propósitos operacionales).
Usar una prueba o simulación como un método para experimentar y validar el sistema antes que el ERP ingrese en la etapa de producción: la forma clásica para asegurar la aceptación de un sistema empresarial es ejecutar cuidadosamente guiones y rutinas piloto que prueben que las expectativas previstas para un grupo de transacciones producen los resultados esperados. Sin embargo, esto no prueba la potencia combinada del sistema, los procesos y personas trabajando todos simultáneamente y menos si la gente está preparada para realizar su trabajo en el nuevo escenario. Asegurar que el sistema está basado en funcionalidades estándar: ciertamente, los ERP modernos poseen una enorme cantidad de funcionalidad construida. Y siempre, para los usuarios, es una tentación construir funcionalidad más compleja dentro de la aplicación.
Sin embargo, en muchos productos de software hay ocasiones donde el sistema no hace lo correcto” por alguna razón. Y aquí se produce un conflicto pues pretenden que el sistema haga lo que ellos no saben explicar cómo hacer.